Pajak Rp 1.000 T Lepas Tiap Tahun, Tim Transisi: Itu Bukan Bocor

Jakarta -Menurut perhitungan Tim Transisi Jokowi-JK, tiap tahun ada penerimaan pajak yang lepas atau tidak terpungut Rp 1.000 triliun.

Namun ini bukan kebocoran, melainkan potensi yang tidak digarap.

Deputi Tim Transisi Jokowi-JK, Hasto Kristiyanto mengatakan, dari 60 juta orang wajib pajak yang ada di Indonesia, hanya 20 juta yang membayar pajaknya dengan benar. Sisanya tidak dipungut.

"Bukan bocor, tapi potensi wajib pajak 60 juta orang. Yang aktif hanya 20 juta, sisanya itu belum. Ini potensi yang belum diambil," ujar Hasto di rumah Tim Transisi, Menteng, Jakarta, Jumat (12/9/2014).

Hasto mengatakan, Tim Transisi telah mengidentifikasi pajak-pajak yang belum tergarap maksimal ini. Ke depan, Jokowi-JK akan menggencarkan pembayaran pajak secara online sehingga bisa terbaca semua pemasukan negara.

"Kalau transaksi online semua terbaca. Pemasukan dan pengeluaran dapat dilihat. Orang tidak bisa berkelit. Kita lihat dari potensi pajak, misal di Jatim, Surabaya, sangat besar," jelas Hasto.

Jokowi-JK, ujar Hasto, akan memaksimalkan penerimaan pajak sehingga rasio pajak terhadap PDB akan meningkat. "Saat ini tax ratio kita masih sama dengan negara kecil, misal Myanmar," ujarnya.

sumber: http://finance.detik.com/read/2014/09/12/181225/2689075/4/

Pajak: Menjaga Transformasi di Masa Transisi: Peran Change Agents dan Komunikasi Internal

Oleh Aprilsal W. Malale, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Indonesia menorehkan sejarah baru. Ketua KPU Khusni Kamil Malik telah mengetuk palu Rapat Pleno Penetapan Hasil Perhitungan Suara Pemilu Presiden pada tanggal 22 Juli, tepat pukul 21.30 WIB yang mensahkan Pasangan Joko Widodo dan Jusuf Kalla sebagai pemenang dengan perolehan 53,15% dari total suara sah.

Sejarah anyar yang dicatatkan oleh bangsa ini tidaklah mudah, karena harus melewati proses kompleks yang melelahkan dan mahal. Tidak kurang dari 4 juta Petugas Pemungutan Suara yang tersebar di 550 ribu TPS telah menjadi saksi pemungutan suara kurang lebih 189 juta rakyat Indonesia. 

Di lain sisi APBN mencatat sekurang-kurangnya 7,9 triliun rupiah digelontorkan untuk pergelaran pesta demokrasi-satu-hari kedua terbesar di dunia ini. Harga yang sangat besar demi menggenapkan amanat konstitusi UUD 1945. Dengan bergantinya presiden, maka kedudukan eksekutif yang berada di dalam lingkup hak prerogatif presiden juga akan berganti.

Datangnya pemerintahan baru tentu mendatangkan sejumlah program dan kebijakan strategis baru. Kondisi ini tentu akan menimbulkan pertanyaan: Bagaimana kesinambungan program dan kebijakan strategis yang telah diinisasi oleh pemerintahan sebelumnya? 

Terlebih khusus, bagaimana nasib dan kelanjutan Program Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Pajak (DJP) yang sudah dicanangkan sejak tahun 2013?

Jalan Panjang Reformasi dan Transformasi DJP

Perubahan di DJP juga melewati proses kompleks yang melelahkan, mahal, serta memakan waktu lama. Reformasi Birokrasi diawali dengan peresmian KPP dan Kanwil DJP WP Besar pada tanggal 9 September 2002. 

Sejak itu, Rentetan pemekaran dan peleburan Kantor Pelayanan dan Kantor Wilayah telah dilakukan. Hingga kini tidak kurang dari 31 Kantor Wilayah, 321 KPP, dan 628 KP2KP tersebar di seluruh Indonesia.

Penyempurnaan proses bisnis lama dan penambahan proses bisnis baru juga menjadi salah satu pilar reformasi di DJP, serta penerapan e-system untuk memudahkan Wajib Pajak dalam melaksanakan kewajibannya, dan masih banyak lagi hingga ke Program Transformasi Kelembagaan yang saat ini sedang bergema di DJP. 

Program Transformasi Kelembagaan yang mengusung 16 Inisiatif perubahan untuk DJP dengan target utama mencapai tax ratio 19%, adalah program yang digariskan untuk terimplementasi hingga tahun 2019. Berarti, program ini harus mempertahankan kesinambungannya melewati tiga kali pergantian kepemimpinan, dengan tiga model kepemimpinan yang berbeda, dengan tiga kebijakan yang berbeda.

Bila kita ingin melihat implementasi program ini selesai di tahun 2019 dan membuahkan hasil positif serta membanggakan di sepanjang perjalanan implementasi, maka dibutuhkan strategi dan pendekatan khusus untuk memastikan peralihan kekuasaan eksekutif berlangsung dengan lancar dan program-program strategis yang telah dimulai di pemerintahan lama akan dilanjutkan oleh pemerintahan yang baru, termasuk di dalamnya Program Transformasi Kelembagaan. Implementasi program ini membutuhkan strategi berbeda untuk menjaga suksesi transformasi di masa transisi.

Tanpa adanya strategi untuk menjaga keberlangsungan transformasi di masa peralihan kekuasaan ini, maka Program Transformasi Kelembagaan sangatlah rentan untuk hilang dari daftar prioritas pemerintahan yang baru, bahkan lebih parah lagi, Program ini bisa dianggap sebagai peninggalan pemerintahan lama yang tidak sepatutnya dilanjutkan. 

Bila hal ini terjadi, maka dokumen tebal berjudul Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Tahun 2014-2019 hanya akan menjadi penghias di dalam lemari perpustakaan.

Multiplikasi Change Agents

Salah satu alternatif untuk mempertahankan kesinambungan Program Transformasi Kelembagaan DJP adalah dengan merekrut change agents. 

Sebagai motor penggerak sekaligus katalisator perubahan, change agents berada pada lini depan untuk menjaga keberlanjutan perubahan. Peran change agents dalam transformasi kelembagaan sangatlah vital dalam menjaga momentum transformasi tetap hidup meskipun dengan peralihan kekuasaan eksekutif dan jabatan derivatif di bawahnya.

Secara lebih khusus, dalam transformasi bersakala besar seperti Program Transformasi Kelembagaan ini, diperlukan change agents yang berdedikasi tinggi dan berkomitmen kuat untuk menyebarkan semangat transformasi kepada siapa saja yang ditemuinya. 

Change Agents bukanlah sebuah kelompok beranggotakan beberapa orang-orang tertentu. Membangun change agents tidaklah dimulai dengan pembentukan Tim. Change agents harus dipandang sebagai sekumpulan orang yang memiliki keyakinan dan komitmen yang sama untuk menjaga kelanjutan transformasi.

Dengan ukuran organisasi DJP yang besar, maka dibutuhkan pula banyak change agents untuk menyebarkan semangat transformasi khususnya di level operasional. Menggalang formasi Change Agents sebaiknya dimulai dari grass root level (level terendah dalam organisasi DJP), karena pada level itulah terdapat potensi agents yang lebih besar untuk terbentuk dengan tingkat multiplikasi yang lebih cepat.

Pada level inilah tantangan-tantangan operasional sehari-sehari terlihat nyata, sehingga menggalakkan semangat transformasi di level ini akan memberikan harapan baru akan perubahan, dan memberikan pemahaman yang berbeda, bahwa transformasi kelembagaan bukan hanya sekedar program penyerap anggaran, tetapi justru program vital untuk menjadikan DJP lebih baik lagi. 

Menggalang change agents yang berkomitmen mendukung transformasi kelembagaan pada grass root level sangatlah penting untuk dilakukan, terlebih lagi pada masa transisi pemerintahan seperti sekarang ini. Dengan kokohnya pemahaman di level akar rumput, maka gaung transformasi akan terus terdengar dan bergema di setiap sudut organisasi.

Engagement yang terbentuk pada tingkat ini akan menjadi pondasi transformasi yang berkesinambungan. Dengan semakin banyaknya peran serta change agents pada level operasional, gema transformasi yang disuarakan tentu saja akan menarik perhatian para pemimpin DJP dan Kementerian keuangan di masa depan. 

Dengan jalan ini diharapkan pergantian pemimpin tidak akan merombak tatanan lini waktu transformasi yang telah disusun, karena pondasi transformasi itu sendiri telah dibangun dengan kuat melalui penggalangan change agents.

Oleh karena itu, DJP perlu mengambil langkah yang cepat dan tepat sasaran untuk melakukan penggalangan change agents di seluruh Indonesia, dan bukan terpusat di Jakarta. Sentralisasi pemahaman tentang transformasi bukanlah jalan terbaik untuk menggalang dukungan di saat-saat seperti ini. 

Sebaliknya, desentralisasi informasi sangatlah dibutuhkan, tidak hanya untuk menggalang change agents yang menjadi motor penggerak di setiap sudut organisasi, melalinkan juga untuk menangkal resistensi yang bergerilya di dalam organisasi yang dapat membahayakan implementasi transformasi di masa depan. Desentralisasi informasi dan penggalangan change agents di daerah-daerah akan mempererat engagement dan memastikan dukungan mayoritas untuk transformasi.

Mulai Dari Stakeholder Internal

Transformasi kelembagaan di DJP juga sangat erat kaitannya dengan dukungan pemangku kekuasaan di republik ini. Dimulai dari Presiden dan Wakil Presiden, Menteri Keuangan dan Wakil Menteri Keuangan, Sekretaris Jenderal, dan Para Pemimpin Unit Eselon I di Kementerian Keuangan (untuk selanjutnya penulis menyebutnya dengan Para Pemimpin). 

Kelompok stakeholder internal ini (yang kemungkinan akan berganti seiring dengan pergantian pemerintahan) memerlukan pendekatan yang berbeda dibandingkan dengan pendekatan yang dilakukan dalam menggalang change agents di grass root level.

Para Pemimpin ini penting untuk sesegera mungkin dilibatkan dalam pergerakan transformasi kelembagaan, karena posisi mereka sebagai pemegang tanggung jawab kebijakan publik dan kinerja jangka panjang di pemerintahan/kementerian. 

Kita memerlukan para pemimpin untuk berdiri sebagai transformation champion yang konsisten mengarahkan dan memimpin implementasi transformasi. Komunikasi internal kepada para pemimpin harus dilakukan dengan intensif dan sedini mungkin saat pergantian pemimpin terjadi. Hal ini bertujuan untuk membentuk awareness akan transformasi.

Awareness para pemimpin yang baik adalah cikal bakal keterlibatan dan komitmen yang tinggi. Para pemimpin yang baru perlu mengetahui betapa pentingnya transformasi kelembagaan dalam membentuk DJP yang kuat, efektif, dan menyokong pembiayaan pemerintahan terpilih. 

Selain itu para pemimpin perlu mengetahui bahwa inilah kesempatan yang pas untuk membuat perubahan sektor ekonomi di Indonesia melalui transformasi kelembagaan di DJP dimana kesuksesan program ini akan berdampak besar tidak hanya bagi perbaikan birokrasi pemerintahan tetapi juga kekuatan perekonomian bangsa. 

Inilah saat yang tepat bagi Para pemimpin yang terlibat dalam program transformasi kelembagaan untuk menunjukkan kapabilitas kepemimpinannya dengan hasil yang lebih nyata dan terukur.

Kesimpulan

Momentum pemilu presiden adalah wake up call bagi DJP untuk bersiap-siap menyongsong pergantian kekuasaan eksekutif. Dengan mematangkan strategi dan memitigasi setiap risiko yang ada, maka sustainability Program Transformasi Kelembagaan akan tetap terjaga. 

Desentralisasi informasi dan penggalangan Change Agents di daerah-daerah seluruh Indonesia untuk memastikan dukungan mayoritas untuk transformasi dan mengokohkan pondasi perubahan yang selama ini telah dibangun. 

Selain itu, menjaga momentum transformasi juga harus dilakukan dengan meningkatkan awareness para pemimpin baru melalui komunikasi internal yang intensif sedini mungkin.

*) Tulisan ini merupakan pendapat pribadi penulis dan bukan cerminan sikap instansi dimana penulis bekerja.

Referensi Tulisan: 

• http://rusdiyanis.wordpress.com
• http://www.reform.kemenkeu.go.id
• http://www.rumahpemilu.org
• http://www.liputan6.com
• http://pemilu.tempo.co  
• http://www.pajak.go.id/content/article/menjaga-transformasi-di-masa-transisi-peran-change-agents-dan-komunikasi-internal

Pajak: Leading by Example

Oleh Muchammad Hafiz Ramadhan, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Perhatikan moda transportasi yang satu ini, Kereta Api. Apalagi di musim mudik lebaran baru-baru ini. Kita tentu setuju bahwa moda kereta api telah mengalami kemajuan. Terutama kemajuan dalam melayani penumpang. 

Bukan hanya itu, sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN), PT. Kereta Api Indonesia (KAI) berubah menjadi perusahaan yang sebelumnya kerap merugi menjadi BUMN yang menguntungkan dan sarat prestasi.

Berbagai kemajuan tersebut paling banyak terjadi saat PT. KAI dipimpin oleh Ignasius Jonan mulai tahun 2009 hingga sekarang. Tentu bagian penting dari pencapaian tersebut adalah mengetahui upaya-upaya yang dilakukan Pak Jonan sehingga dapat memajukan PT. KAI yang dipimpinnya. 

Dalam buku “Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia”, upaya Pak Jonan di awal memimpin PT. KAI misalnya pemasangan sistem penampungan limbah toilet di kereta sehingga limbah dari penumpang tidak langsung dibuang ke tanah. 

Sesuatu hal yang mungkin dianggap sepele. Pak Jonan juga menaikkan gaji pegawai dengan remunerasi sekaligus menerapkan reward and punishment tanpa kompromi.

Pola urut kacang dalam kenaikan jabatan dihilangkan dan diganti dengan merit-based system. Beberapa pegawai juga diberikan kesempatan ke luar negeri untuk menimba ilmu mulai dari level manajer hingga penjaga loket. 

Di masa awal kepemimpinannya, Pak Jonan mengubah pola pikir pegawainya untuk bekerja dengan customer oriented sekalipun PT. KAI tidak memiliki saingan. Perubahan pola pikir tersebut berhasil mengubah wajah PT. KAI. Dengan fokus pada kepentingan stakeholder, perbaikan demi perbaikan mulai menunjukkan hasil. Salah satu yang fenomenal adalah penerapan sistem boarding di stasiun dan pemberantasan sistem percaloan tiket yang sudah mengakar begitu kuat.

Wajah kereta api saat ini sudah jauh lebih baik berkat kerja-kerja luar biasa PT. KAI yang dipimpin sosok Ignasius Jonan. Sebagai penghargaan atas prestasi-prestasi beliau, Kementerian BUMN menganugerahkan Pak Jonan sebagai Best of The Best CEO BUMN Tahun 2013. 

Menurut Pak Jonan, untuk mengubah pola pikir dan bekerja dengan customer oriented, diperlukan tiga syarat yaitu kepemimpinan yang memberi contoh, passion dan konsisten. Pak Jonan sebagai leader memposisikan diri sebagai mandor yang juga selalu memberikan contoh yang baik dalam bekerja. 

Ditjen Pajak sebagai institusi yang telah mereformasi diri menjadi institusi modern, dinilai belum cukup menunjukkan ‘wajah’ keberhasilan.

Terlepas dari berbagai kendala yang mendera, Ditjen Pajak belum berhasil meningkatkan tax ratio secara signifikan untuk memenuhi target penerimaan pajak dalam beberapa tahun terakhir. Berkaca pada keberhasilan Kereta Api, langkah reformasi birokrasi yang telah dijalankan Ditjen Pajak hampir serupa dengan langkah Kereta Api. 

Ada remunerasi, ada kesempatan peningkatan kompetensi dengan belajar ke luar negeri, ada pola mutasi karier jabatan dan penerapan reward and punsihment. Namun berbagai upaya ini dinilai belum cukup mampu membawa Ditjen Pajak menuju keberhasilan. 

Maka Ditjen Pajak mungkin dapat memperhatikan tiga syarat yang disampaikan Pak Jonan tadi. Pertama, pemimpin yang memberi contoh. Bahasa lainnya adalah mampu memberi keteladanan. Pimpinan yang memberi teladan baik dalam berbagai level mungkin tidak cukup banyak di Ditjen Pajak. 

Sehingga tidak mampu memberi pengaruh yang besar untuk mengelola segala potensi dan sumber daya yang dimiliki Ditjen Pajak. Keteladanan merupakan mata air kebaikan yang menjadi sumber motivasi segenap pegawai dalam bekerja.

Ditjen Pajak memerlukan sosok pemimpin bukan sekadar manajer. Sosok yang mau bekerja keras mengubah pola pikir dan kebiasaan-kebiasaan tidak baik yang masih tersisa dalam internal Ditjen Pajak. Sosok yang sudah selesai dengan kepentingan pribadinya, sehingga bisa memberi contoh bekerja yang baik.

Kedua, memperhatikan passion pegawai. Lingkup pekerjaan Ditjen Pajak yang beragam tentu memerlukan banyak keahlian. Bekerja sesuai dengan keahlian dan passion akan membuat pekerjaan menjadi terasa ringan dan mengasyikkan. 

Ditjen Pajak perlu memetakan kembali passion dari masing-masing pegawainya dan kemudian berani merombak posisi jabatan pegawai sesuai passionnya. Dengan upaya ini, para pegawai akan bekerja dengan cerdas dan dengan ikhlas.

Ketiga, menjaga konsistensi. Setiap pegawai perlu menyadari bahwa segala upaya yang ditempuh Ditjen Pajak harus dilakukan dengan konsisten. Pencapaian yang baik harus dipertahankan dan ditingkatkan, sedangkan segala kekurangan diperbaiki. Konsistensi akan membawa Ditjen Pajak pada keberhasilan.

Adanya harapan agar Ditjen Pajak menjadi badan tersendiri atau bagian yang memiliki kewenangan luas, menjadi pertaruhan yang menentukan wajah Ditjen Pajak ke depannya. Ditjen Pajak akan berhasil bila diawali dengan dipimpin sosok yang memberi teladan dalam setiap level. Leading by example.

Sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/leading-example

Pajak Tepat Negara Sehat

Oleh Buyung Muniriyanto, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Pajak mempunyai dua fungsi yaitu fungsi penerimaan (budgeter) dan dan fungsi mengatur (reguler). Fungsi penerimaan adalah fungsi pajak sebagai sumber dana untuk membiayai pengeluaran negara sedangkan fungsi mengatur adalah sebagai cara atau alat untuk mengatur kebijakan di bidang sosial ekonomi. 

Saat ini fungsi mengatur belum sepenuhnya diperhatikan sehingga pajak yang diterapkan belum maksimal. Fungsi-fungsi tersebut harus dijalankan dengan seimbang agar tujuan pajak dapat dicapai, baik untuk menghimpun penerimaan ataupun untuk mengatur kehidupan sosial ekonomi.

Tulisan ini berpendapat bahwa konsep Environmental Economy dapat dijadikan dasar penerapan fungsi mengatur dalam pengenaan pajak. Environmental economy atau ekonomi lingkungan adalah ekonomi yang memperhitungkan faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh dalam perhitungan ekonomi. 

Ekonomi lingkungan adalah salah satu penerapan pegovian economy. Dalam pegovian economy selalu memperhitungkan faktor-faktor luar (non ekonomi) yang dapat mempengaruhi ekonomi secara signifikan.

Mungkin kita pernah mendengar pegovian tax sebagai salah satu contoh pegovian economy, pegovian tax adalah pajak yang memperhitungkan biaya sosial sebagai akibat dari perbuatan atau tingkah laku seseorang, sebagai contoh; seseorang yang mengendarai sebuah mobil akan ada biaya-biaya lain yang harus diperhitungkan selain biaya bensin, biaya pajak kendaraan, biaya tol, biaya parkir dan lain-lain, yaitu biaya polusi, biaya kerusakan lingkungan dari limbah mobil, biaya kenyamanan orang lain yang terganggu dan lain-lain. 

Biaya-biaya tersebut adalah biaya-biaya eksternal yang menyangkut kehidupan bersosial dan kelestarian lingkungan atas keberadaan dan/atau penggunaan mobil tersebut.

Dengan konsep yang sama, tulisan ini yang mencoba menghitung dampak dari sektor kelapa sawit dengan memasukan faktor kerusakan lingkungan akibat sektor kelapa sawit. Faktor tersebut akan menjadi pengurangan dari PDB kelapa sawit. 

Secara nasional PDB kelapa sawit berkonstribusi positif dalam meningkatkan PDB Nasional dengan kontribusi rata-rata empat persen pertahun. Tetapi apakah akan tetap memberikan kontribusi positif apabila faktor eksternal juga diperhitungkan dalam menghitung PDB dari sektor kelapa sawit.

PDB diihitung dari penjumlahan COE (Comission of Employee), GOS (Gross Operating Surplus), GMI (Gross Mixed Income), pajak dan dikurangi dengan subsidi pemerintah. Sehingga kalau dari rumus diatas secara akuntansi dapat diasumsikan PDB dari sektor kelapa sawit adalah produksi total dari sektor kelapa sawit. 

Berikut ini tabel PDB sektor kelapa sawit dari tahun 1991 sampai dengan tahun 2010 untuk produksi CPO dan PKO saja, karena CPO dan PKO merupakan produk utama kelapa sawit di Indonesia. Sedangkan produk turunan lainnya masih dalam proses pengembangan dan jumlahnya tidak banyak.

Tabel Pendapatan Domestik Bruto Sektor Kelapa Sawit

Sumber: Indonesian Tax Reform on Palm Oil Sector (2013)

Dalam kurun waktu dua puluh tahun produksi kelapa sawit meningkat lebih dari dua puluh kali lipat. Sehingga pada tahun 2006 menyalip Malaysia dan menjadi produsen kelapa sawit terbesar di dunia. Peningkatkan produksi kelapa sawit yang pesat disebabkan oleh pembukaan lahan kelapa sawit yang sangat besar sepanjang tahun 1990-an sampai sekarang. 

Pembukaan lahan kelapa sawit tersebut tidak hanya dari lahan tidur yang tidak terpakai tetapi juga dari hutan yang dikonversi menjadi lahan kelapa sawit. Tidak diketahui jelas berapa persentase lahan kelapa sawit yang berasal dari konversi hutan. 

Tetapi beberapa sumber baik pemerintah maupun swasta mengatakan kurang lebih delapan puluh persen dari perkebunan kelapa sawit berasal dari konversi hutan. Pernyataan tersebut bukanlah tanpa alasan karena dahulu sebelum dijadikan perkebunan sawit Pulau Sumatera, Kalimantan dan Papua merupakan hutan yang sangat lebat dan menjadi salah satu paru-paru dunia.

Selain itu konversi ladang gambut dan polusi yang dikeluarkan oleh sektor sawit merupakan faktor yang harus dihitung juga. Karena tidak hanya konversi hutan yang menyebabkan kerusakan lingkungan secara permanen, karbon dioksida yang dihasilkan dari konversi ladang gambut dapat mengakibat effek rumah kaca dan pemanasan global yang secara pelan tapi pasti akan mengakibatkan kerusakan lingkungan yang sangat besar. 

Es di kedua kutub akan mencair akibat panas yang ditimbulkan oleh global warming. Pencairan es tersebut akan meningkatkan level permukaan air. Setiap sentimeter permukaan air laut yang meningkat maka akan menenggelamkan ribuan hektare daratan termasuk daerah pertanian, perkebunan dan lahan komersial. Sehingga dapat dibayangkan berapa kerugian ekonomi yang ditimbulkan atas peristiwa tersebut.

Berdasarkan metode yang dikembangkan oleh ekonom lingkungan Pearce pada tahun 2002 dan beberapa ekonom lain, kerusakan lingkungan yang diakibatkan oleh sektor kelapa sawit dapat dihitung secara ekonomi sehingga dapat dikuantifikasi berapa kerugian yang diakibatkan dari sektor kelapa sawit. 

Kerugian tersebut kemudian dikurangkan dari PDB kelapa sawit sehingga diperoleh jumlah bersih kontribusi kelapa sawit dalam PDB nasional.

Grafik Dampak Sektor Kelapa Sawit terhadap Perekonomian Nasional

Sumber: Indonesian Tax Reform on Palm Oil Sector (2013)

Dari grafik di atas diperoleh data bahwa tahun 2001 kontribusi sektor kelapa sawit negatif, sehingga kelapa sawit yang seharusnya mendongkrak ekonomi nasional malah menjadi beban karena kontribusinya negatif. 

Meskipun kontribusi negatif hanya terjadi pada tahun 2001 tetapi secara keseluruhan kerusakan lingkungan akibat sektor kelapa sawit meng-offset PDB sektor tersebut sebesar kurang lebih empat puluh persen. Sehingga tidak dipungkiri bahwa selama ini kita telah mencatat terlalu tinggi untuk kontribusi sektor sawit terhadap PDB nasional.

Kalau dari sektor sawit saja sudah mencatat terlalu tinggi lalu bagaimana dengan sektor-sektor lainnya? Apabila kita tidak memperhatikan kerusakan lingkungan akibat pembangunan, maka sedikit demi sedikit social cost akan semakin mahal, sebagai contoh wabah penyakit, kekurangan air bersih, banjir, polusi, pencemaran lingkungan dan lain-lain. 

Biaya-biaya itu akan menjadi tanggung jawab pemerintah. Sehingga dapat diprediksi apabila kita tidak menghitungnya sekarang, maka dikemudian hari akan menjadi bom waktu yang akan menjadi beban berat bangsa Indonesia. Oleh karena itu peran pajak, sebagai regulator harus tepat sasaran untuk memberikan batas-batas pengelolaan sumber daya alam yang baik.

Karena fungsi tersebut, pajak dapat meningktkan pengenaan pajak untuk kegiatan pengelolaan sumber daya alam yang menyangkut harkat hidup orang banyak dangan memperhitungkan social and environmental cost yang ditimbulkan oleh suatu industri. Peningkatan pengenaan pajak ini akan merubah perilaku pelaku bisnis. 

Sebagai contoh apabila pelaku bisnis di sektor kelapa sawit akan membangun perkebunan kelapa sawit dari lahan-lahan tidur atau rusak. Karena biaya yang dikeluarkan akan sangat mahal jika mengkonversi hutan menjadi lahan kelapa sawit. 

Penerapan pajak ini sudah dilakukan di negara-negara maju seperti Amerika, Jepang dan negara-negara yang tergabung dalam Uni Eropa. Kita tidak mau kasus yang terjadi tentang kerusakan lingkungan dan polusi di Cina terjadi di negara kita. 

Penerapan pajak tersebut memang masih memerlukan kajian yang lebih dalam sehingga dapat diterapkan dengan seadil-adilnya bagi semua warga negara Indonesia. Penerapan pajak tersebut di beberapa negara eropa memerlukan waktu yang tidak sebentar. 

Pajak tersebut telah diterapkan sejak tahun 1990-an dan telah mengalami bongkar pasang peraturan agar menjadi tepat pelaksanaannya seperti sekarang. Meskipun tidak secara langsung berhubungan dengan penerapan Environmental economy dalam perhitungan pajaknya, Direktorat Jenderal Pajak mulai memperhitungkan kemungkinan tersebut melalui tema pertama dari inisiatif satu dan dua dalam Program Transformasi Kelembagaan yaitu “menggeser tax mix untuk mengikutsertakan semua wajib pajak”.

Tema tersebut sudah on the track dengan semangat untuk memperhitungkan social cost dalam menghitung pajak. Karena selama ini pajak di Indonesia lebih diterapkan terhadap corporate tax sehingga untuk personal tax belum tergali dengan baik.

Grafik Pemilik Perkebunan Kelapa Sawit

Sumber: Badan Pusat Statistik

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa orang pribadi yang bermain di sektor ini cukup banyak, kurang lebih empat puluh persen dari seluruh lahan kelapa sawit dikelola oleh petani sawit (smallholders) yang sebagian besar adalah wajib orang pribadi. 

Penerimaan pajak dari petani sawit belum banyak digali oleh pemerintah. Dengan demikian ektensifikasi pajak dengan menjangkau pengusaha-pengusaha kecil sangat diperlukan, meskipun saat ini hanya menitikberatkan kepada fungsi pajak untuk mengisi kas negara (fungsi budgeter). 

Tetapi kedapannya fungsi regulasi untuk mengatur pengelolaan sumber daya alam perlu diterapkan. Sehingga dengan penerapan pajak yang tepat dengan memperhatikan dan menghitung semua aspek akan menyehatkan negara. 

Negara Indonesia tidak hanya akan sehat secara finansial tetapi juga sehat dalam arti harfiah karena warganya akan tinggal di negara dengan lingkungan hidup yang terjaga.

sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/pajak-tepat-negara-sehat

Pemberdayaan Intagible Asset untuk Menyukseskan Terwujudnya Badan Otonom Pajak

Oleh Alpha Nur Setyawan Pudjono, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Artikel maupun berita mengenai kenapa Direktorat Jenderal Pajak (DJP) perlu menjadi Badan Otonom ataupun yang mengulas alasan penting kenapa DJP perlu menjadi Badan Otonom dan artikel sejenis sudah sering diulas di media internal DJP maupun eksternal DJP.  

Jadi perlu saya tekankan bahwa posisi artikel ini bukan dalam kapasitas sebagai artikel yang  memberikan alasan tambahan ataupun sanggahan atas perlu tidaknya DJP menjadi Badan Otonom, karena sudah begitu banyak artikel yang telah dibuat. 

Artikel ringan ini saya harap dapat  memberikan sentuhan berbeda dan mungkin dapat menjadi bahan renungan bagi kita semua, sebagai warga DJP untuk mensukseskan terbentuknya Badan Otonom Pajak dan juga dapat mengawal perubahan yang sedang kita implementasikan dalam bentuk Transformasi Kelembagaan DJP. Semoga.

Sebelum pembahasan lebih jauh, untuk pertama tama coba kita lihat terlebih dahulu program DJP apa yang terkait dengan artikel maupun berita mengenai “Badan Otonom Pajak” yang tersebar di media. 

Ternyata setelah ditelusuri lebih  mendalam keinginan  untuk  menjadi  Badan  Otonom Pajak  tersebut  ternyata  erat  kaitannya  dengan inisiatif 16 Transformasi Kelembagaan DJP “memastikan adanya fleksibilitas yang diperlukan  untuk   transformasi”. 

Kalau boleh saya menyederhanakan, alasah munculnya inisiatif 16 tersebut dikarenakan DJP sebagai institusi strategis untuk mengamankan penerimaan negara seringkali menghadapi kendala dalam memenuhi target pencapaian tax ratio yang biasanya akan selalu naik setiap tahun.  

Kendala yang dihadapi sebagaimana institusi pemerintah lainnya  yaitu DJP menghadapi kendala keterbatasan kewenangan di bidang sumber daya manusia, anggaran, dan organisasi.

Tentu saja solusi untuk mengatasi kendala tersebut serta meningkatkan efektivitas dan efisiensi pengelolaan administrasi perpajakan adalah DJP memiliki kewenangan yang lebih luas terhadap sumber daya manusia, anggaran dan organisasi. 

Salah satu cara yang sering kita baca di media adalah DJP menjadi Badan Otonom. Sekali lagi apabila saya boleh menyederhanakan bahwa apabila pemerintah yang terpilih nanti menyetujui DJP menjadi Badan Otonom, maka DJP mempunyai senjata baru, senjata yang diharapkan akan sangat ampuh untuk mewujudkan visi dan misi DJP.

Tetapi pertanyaan yang mungkin akan muncul di benak kita semua sebagai warga DJP adalah apa yang bisa kita lakukan dalam rangka menyukseskan mendapatkan senjata tersebut dan setelah kita memperoleh senjata tersebut bagaimana kita merawat dan mengoptimalkan senjata tersebut. 

Atau dalam istilah change management, apa yang bisa kita lakukan dalam proses perubahan maupun mengawal perubahan. Ada satu kegelisahan yang kemungkinan dapat muncul di benak kita semua, jangan-jangan ketika DJP telah berhasil memperoleh kewenangan yang lebih dalam bentuk Badan Otonom, ternyata kita belum siap akan konsekuensi logis atas perubahan besar tersebut. 

Perlu menjadi catatan kita bersama bahwa tujuan  jangka panjang dari inisiatif 16 adalah mewujudkan lembaga penerimaan pemerintah yang dijalankan secara “swasta”. Yang tentu saja ketika DJP dikelola secara “swasta” akan menimbulkan begitu banyak konsekuensi logis yang mengikutinya.

Secara teori ada solusi yang ditawarkan untuk mengantisipasi kegelisahan kita bersama. Salah satu cara yang dapat kita lakukan dalam rangka menyongsong dan mengawal perubahan yang kemungkinan akan muncul jikalau nanti DJP akan menjadi Badan Otonom, dapat mengadopsi prinsip yang telah diulas dengan komprehensif oleh Prof. Rhenald Kasali, Phd. dalam bukunya yang berjudul “Myelin”. 

Di dalam buku tersebut disebutkan bahwa untuk mengawal perubahan, perusahaan dapat memobilisasi intangible asset menjadi kekuatan perubahan. 

Selain itu didalam buku tersebut dijelaskan pula bahwa intangible asset dibagi menjadi dua, yaitu intangible asset yang dimiliki oleh karyawan dalam hal ini dapat berupa keterampilan, disiplin, budi pekerti, inovasi, daya juang; dan yang kedua adalah intangible asset yang dimiliki oleh pelanggan (stakeholder) yang dapat berupa brand images, reputasi, brand loyalty. 

Selain itu terdapat ulasan mengenai karakteristik yang menonjol dari intangible asset adalah tidak mudah diperoleh dengan singkat, sekali diperoleh dapat terus dikembangkan pada area-area baru, melekat kepada manusia baik karyawan atau pelanggan.

Contoh sederhana dari perusahaan yang berhasil mengelola intangible asset adalah perusahaan taksi Blue Bird Group (BBG). Jikalau anda warga Jakarta atau pernah berkunjung ke Jakarta, ketika akan memilih taksi maka sebagian besar warga Jakarta akan menyarankan anda untuk menggunakan taksi BBG sebagai alternatif pertama. 

Dalam hal ini para warga Jakarta yang notabene sebagai pelanggan telah memperoleh intangible asset dari perusahaan BBG dalam bentuk brand loyalty atas reputasi (brand images) yang berhasil diraih oleh BBG sebagai taksi yang aman dan nyaman. 

Reputasi ini dikarenakan para sopir BBG telah dibekali semangat disiplin yang kuat, keterampilan yang memadai, maupun semangat kejujuran.

Hal yang paling simpel adalah ketika penumpang keluar dari BBG maka secara otomatis sopir BBG akan menengok terlebih dahulu ke belakang untuk melihat adakah barang dari penumpang yang tertinggal. 

Jikalau nantinya ada barang tertinggal dan penumpang sudah meninggalkan taksi, maka ada jaminan dari BBG bahwa sopir taksi akan mengembalikan barang tersebut. Akan tetapi sesuai dengan karakteristik intangible asset, sifat dari para sopir ini tidak bisa serta merta didapat, butuh pelatihan dan proses yang panjang dari pihak BBG. 

Jadi meskipun pada hari ini banyak perusahaan taksi yang mengecat warna taksi nya menjadi warna biru, BBG tetap menjadi pilihan utama pelanggan, dikarenakan intangible asset yang dimilikinya.  

Lalu, apa kaitan antara pentingnya intangible asset dengan mensuksekan DJP menjadi Badan Otonom yang notabene selaras dengan semangat Transformasi Kelembagaan tersebut. Tentu saja sangat berkaitan. 

Sekarang kita bayangkan dengan menggunakan contoh ekstrim, apabila nantinya BBG tidak berhasil mengelola intangible asset, semisal banyak dari sopir BBG yang diketahui melakukan kecurangan argo, menipu pelanggan dengan memilih jalan yang memutar, tidak mengembalikan barang penumpang yang tertinggal, maka lambat laun pelanggan akan beralih ke taksi yang lain, meskipun BBG sudah memiliki keunggulan tangible asset (Misal, armada taksi terbaru) daripada perusahaan taksi yang lain. 

Atau dalam bahasa lainnya ketika perusahaan tidak berhasil mengelola intangible asset, seberapapun kuatnya tangible asset yang dimiliki, perusahaan akan menjadi stagnan dan cenderung mengalami penurunan.

Secara lebih spesifik bagaimana dengan DJP, apakah perlu DJP mengelola intangible asset yang dimiliki para pegawainya. Jawabannya sudah pasti DJP perlu mengelola intangible asset. Pertanyaan selanjutnya kenapa DJP perlu mengelola intangible asset. 

Jawaban singkatnya adalah meskipun dijamin oleh Undang-Undang bahwa pelanggan dalam hal ini wajib pajak akan selalu datang ke DJP. Dengan kata lain, wajib pajak tidak mempunyai pilihan lain selain hanya ke DJP untuk memenuhi kewajiban perpajakannya. 

Dalam arti, meskipun intangible asset kita kurang, mau tidak mau wajib pajak harus datang ke DJP untuk memenuhi kewajiban perpajakannya, karena mereka tidak punya pilihan lain. Tetapi ada satu risiko yang dapat dirasakan oleh DJP, yaitu menurunnya tingkat kepuasan terhadap pelayanan DJP yang pada akhirnya nanti dapat mempengaruhi tingkat kepatuhan pajak. Ujung-ujungnya dapat berpengaruh buruk terhadap realisasi penerimaan negara.  

 

Selain itu penulis merasa perlu menekankan bahwa di sisi lain ternyata DJP secara intitusi sudah memilik landasan filosofis transformasi yang selaras dengan teori pengelolaan intangible asset nya Rhenald Kasali. 

Salah satunya adalah memperkuat budaya akuntabilitas yang dahulu berorientasi kepada output sekarang berubah menjadi berorientasi kepada outcome dan juga perubahan corporate value lain yang penulis tidak bisa sebutkan satu persatu. (Sumber lebih lengkap dapat dilihat di Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025).  

Jadi, DJP secara institusi ternyata telah mempunyai filosofis untuk mengawal perubahan. Tinggal bagaimana dengan sikap kita sekarang sebagai pegawai DJP. Akankah kita membiarkan institusi DJP bergerak sendiri dalam melakukan perubahan atau kita ingin ikut serta?  Ditambah lagi apabila pada akhirnya DJP nanti benar benar memperoleh kewenangan dalam bentuk Badan Otonom. 

Apakah kita akan menjadi seorang pelukis yang ketika kita sudah mempunyai alat bagus, kanvas termahal, cat air paling muktakhir, tapi ternyata tidak tahu bagaimana cara melukis, atau kita malah menjual kanvas tersebut?

Akhir dari artikel ini penulis mengajak kita semua untuk menyikapi dengan bijak euforia keinginan untuk menjadi Badan Otonom dengan tidak mengenyampingkan untuk senantiasa memupuk intangible asset di dalam diri kita masing masing. 

Mari kita bantu DJP, menjadikan intangible asset yang bagus menjadi corporate culture DJP. Susah memang, tapi bukan berarti tidak mungkin.

sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/pemberdayaan-intagible-asset-untuk-menyukseskan-terwujudnya-badan-otonom-pajak