Seleksi CPNS 2014

 

P E N T I N G :

1. UJIAN DENGAN C.A.T.: Seleksi Penerimaan CPNS 2014 secara Nasional dilaksankan dengan ujian/test menggunakan C.A.T. (Computer Assisted Test). Info dapat dibaca di Website Kemenpan & RB  (http://www.menpan.go.id/berita-terkini/1513)

2. PERSYARATAN UMUM: Sebagaimana diatur dalam PP Nomor 11 Tahun 2002 tentang Pengadaan Pegawai Negeri Sipil, serta memenuhi persyaratan kualifikasi pendidikan sesuai lowongan formasi yang diminati.

3. ALAMAT E-MAIL: Seleksi Penerimaan CPNS 2014 hanya dapat diikuti melalui tahap pendaftaran di Portal ini, untuk itu calon pendaftar wajib memiliki alamat surat elektronik yang masih berlaku (email).

4. PENGISIAN DATA PRIBADI HARUS AKURAT: Semua informasi/data pribadi yang diisikan dalam formulir pendaftaran disini harus akurat, benar dan dapat dipertanggung jawabkan untuk menghindari hal-hal yang dapat merugikan diri sendiri atau merugikan pihak lain serta diberikannya sanksi hukum dikemudian hari.  

Calon peserta hanya dapat mendaftar 1 (satu) kali di portal ini (hanya mempunyai 1 kali kesempatan mengikuti test di salah satu instansi).

Calon peserta dapat memilih 3 (tiga) formasi jabatan, yang kualifikasi pendidikannya sama pada instansi yang telah diputuskan/dipilih oleh calon peserta.

5. PERSYARATAN KHUSUS/TAMBAHAN : Terdapat instansi tertentu yang menambahkan persyaratan khusus. Untuk itu, harap dibaca secara cermat dan teliti.

6. CERMAT dan TELITI : Harap mencermati setiap keterangan/instruksi/pemberitahuan/peringatan yang muncul di halaman-halaman pendaftaran ini.

7. GRATIS : Penerimaan CPNS Tahun 2014 tidak dipungut biaya mulai dari pendaftaran s/d pengumuman hasil kelulusan.

sumber: https://panselnas.menpan.go.id/

Pendaftaran "Online" CPNS 2014 Dibuka

Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN-RB) membuka pendaftaran secara online seleksi calon pegawai negeri sipil (CPNS) 2014 melalui portal nasional Panitia Seleksi Nasional (Panselnas) mulai hari ini, Rabu (20/8/2014).

Para pelamar yang berminat bisa mengunjungi situs http://sscn.bkn.go.id dan https://panselnas.menpan.go.id/ untuk mendaftar dan mendapatkan informasi lainnya. Pendaftaran CPNS 2014 secara online, seperti dikutip situs Sekretariat Kabinet, ialah untuk menjamin prosesnya berlangsung secara transparan dan akuntabel. 

Selain itu, seleksi ini juga dimaksudkan agar setiap PNS yang lolos memang kompeten dan terbebas dari korupsi, kolusi, dan nepotisme. 

Pendaftaran CPNS dilaksanakan secara serentak dan terintegrasi melalui sistem pendaftaran online. Sistem pendaftaran CPNS online diperuntukkan bagi pelamar CPNS yang akan mengisi formasi umum di instansi pusat maupun daerah.

Formasi nasional CPNS 2014 terdiri dari formasi kementerian dan lembaga dan formasi di instansi pemerintah provinsi/kabupaten/kota. Kementerian PAN-RB telah mengumumkan 68 kementerian dan lembaga yang membuka formasi.

Sementara itu, formasi daerah terdiri atas 28 pemerintah provinsi dan 455 pemerintah kabupaten/kota.

A. Formasi pusat terdiri atas 68 kementerian/lembaga (total 24.928 formasi):

1. Tiga kementerian koordinator: 87 formasi

2. 27 kementerian: 18.253 formasi

3. 28 lembaga pemerintah non-kementerian: 4.783 formasi

4. Lembaga dan sekretariat lembaga negara: 1.805 formasi

B. Formasi daerah (total 38.824 formasi)

1. 10 provinsi di Pulau Sumatera dan sekitarnya: 11.347 formasi

2. Sembilan provinsi di Pulau Jawa, Bali, dan Nusa Tenggara: 8.376 formasi

3. Lima provinsi di Pulau Kalimantan: 6.644 formasi

4. Enam provinsi di Pulau Sulawesi: 4.920 formasi

5. Empat provinsi di Kep Maluku dan Papua: 7.537 formasi

Panselnas CPNS 2014 melakukan penyederhanaan pendaftaran CPNS, yakni dengan pendaftaran sistem online melalui website panselnas.menpan.go.id untuk semua lulusan, baik SMA, D-3, S-1.

Terdapat sejumlah syarat yang perlu diperhatikan, di antaranya seleksi hanya dapat diikuti melalui tahap pendaftaran di portal itu. Pendaftar wajib memiliki alamat surat elektronik yang berlaku.

Setelah melakukan registrasi di website resmi CPNS 2014, peserta harus melengkapi syarat-syarat yang akan dibawa pada pelaksanaan tes CPNS 2014.

Dikutip laman Panselnas CPNS 2013, umumnya pendaftaran online memuat persyaratan berikut:

1. Nomor Kartu Tanda Penduduk (KTP)
2. Tahun dan nomor ijazah pendidikan terakhir
3. Indeks prestasi kumulatif (IPK) transkrip nilai pendidikan terakhir
4. Berkas pasfoto digital berwarna berukuran 200 x 150 piksel dalam format JPEG dan maksimal berukuran sebesar 30 KB
5. Berkas fotokopi digital ijazah dan transkrip dalam format PDF dan maksimal berukuran 500 KB
6. Surat elektronik (e-mail) yang biasa dan selalu Anda akses secara berkala. Informasi khusus akan disampaikan melalui surat elektronik secara langsung.
7. Judul dan abstrak tugas akhir/tesis/disertasi
8. Pelamar lulusan dari luar negeri diwajibkan melampirkan surat keterangan penyetaraan ijazah dari Dikti, Kemendiknas, atau surat keterangan telah mengajukan permohonan penyetaraan ijazah.

Kebenaran isian serta berkas digital yang diunggah akan dicek pada saat verifikasi fisik sebelum ujian tulis. Ketidaksesuaian data akan mengakibatkan peserta digugurkan dan tidak diperkenankan mengikuti ujian tulis.

Dalam proses verifikasi, panitia tidak memiliki wewenang untuk melakukan perubahan pada isian Anda.

sumber: http://nasional.kompas.com/read/2014/08/20/05300041/Hari.Ini.Pendaftaran.Online.CPNS.2014.Dibuka?utm_source=WP&utm_medium=box&utm_campaign=Khlwp

Mengubah Lembaga dan Melembagakan Perubahan

 Oleh Toto Sugianto, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Direktorat Jenderal Pajak telah melakukan serangkaian perubahan demi memperbaiki kinerjanya dimulai dari perubahan mendasar (fundamental change) dalam Reformasi Birokrasi yang dirintis sejak tahun 2002. 

Perubahan ini pun kemudian diikuti oleh beberapa inisiatif perubahan berikutnya yang berskala yang lebih kecil di bawah payung program Transformasi Kelembagaan yang direncanakan berjalan hingga tahun 2025. 

Dari sini timbul beberapa pertanyaan: Apakah rencana selanjutnya setelah program Transformasi Kelembagaan selesai? Apakah nanti akan ada perubahan lebih lanjut? Bentuk ideal seperti apakah yang diinginkan oleh DJP sehingga tidak akan ada lagi perubahan organisasi? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut akan diulas pada artikel ini.

Seperti yang kita semua sadari, perubahan lingkungan akan selalu ada dan setiap organisasi diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan tersebut. 

Perubahan organisasi yang terjadi di DJP selama ini lebih banyak berupa remedial change, yaitu perubahan yang dilakukan sebagai solusi terhadap suatu permasalahan yang dihadapi, misalnya untuk memperbaiki kinerja yg buruk, mencegah defisit anggaran, mengatasi inefisiensi, dan sebagainya.

Perubahan ini umumnya dilakukan sebagai reaksi atas perubahan yang terjadi di lingkungannya. Ketika sebuah organisasi sudah semakin mapan, perubahan yang dihadapi lebih kepada developmental change, yaitu perubahan yang dilakukan dalam rangka meningkatkan kesuksesan. 

Perubahan lingkungan yang terjadi pada kondisi ini bukan lagi sebuah perubahan besar yang transformasional, melainkan perubahan-perubahan kecil yang bervariasi, kontinyu, cepat dan kadang tumpang tindih satu sama lain (Frahm & Brown, 2007) .

Perubahan organisasi yang baik adalah perubahan yang tidak hanya sukses dalam menghadapi tantangan di satu periode, tapi juga dapat mengantisipasi tantangan berikutnya. Hal ini sangat penting karena sebuah perubahan organisasi menuntut sumber daya yang tidak sedikit, terutama apabila dilaksanakan secara reaksioner. 

Agar organisasi dapat beradaptasi dengan baik terhadap setiap perubahan tersebut, dibutuhkan suatu budaya perubahan yang berkelanjutan (continuous change).

Continuous change sudah mulai memasyarakat di dunia bisnis sebagai pengembangan dari konsep continuous improvement (pengembangan berkelanjutan). Continuous improvement berfokus pada pengembangan proses dan prosedur rutin operasional untuk meningkatkan kinerja, sementara itu continuous change lebih berfokus kepada menciptakan budaya dan perilaku organisasi yang adaptif terhadap perubahan. 

Fokus organisasi lebih diarahkan kepada peningkatan kesadaran akan inovasi, leadership, serta menantang status quo dalam rangka meningkatkan laju pertumbuhan.

Lawrence (2006) menyebutkan bahwa untuk dapat mengelola continuous change, ada beberapa kondisi yang harus dipenuhi yaitu adanya inisiatif perubahan, kewenangan untuk melakukan perubahan, sistem pengelolaan perubahan secara rutin, serta budaya perubahan.

Inisiatif Perubahan

Dalam instansi pemerintahan, umumnya inisiatif perubahan dilakukan melalui mekanisme top-down namun tak jarang juga inisiatif berasal dari bawah. Hal ini tergambar dengan baik pada saat proses desain program Transformasi Kelembagaan di mana penyusunan tema transformasi berasal dari manajemen tingkat atas (top-down) sementara penyusunan masing-masing inisiatif berasal dari mini lab yang diikuti oleh para leader di lapangan (bottom-up). 

Keller (2011) menyebutkan bahwa untuk menampung inisiatif perubahan secara bottom-up, perlu dikembangkan sebuah proses identifikasi dan pemanfaatan kesempatan untuk pengembangan sehingga mendorong  pegawai di level manapun untuk dapat melakukan inisiatif perubahan. 

Apabila seorang pegawai mengidentifikasi adanya sebuah masalah dalam aktivitas operasional, pegawai dapat menaikan isu tersebut ke tingkat yang lebih tinggi untuk dapat dianalisis lebih lanjut. Untuk hal ini perlu dibuatkan sebuah mekanisme tersendiri terlepas dari birokrasi struktural yang kaku.

Kewenangan untuk melakukan perubahan

Terkadang inisiatif perubahan yang sangat bagus tidak dapat diimplementasikan karena kurangnya sumber daya atau dukungan baik dari manajemen yang lebih tinggi atau bahkan pegawai di tingkat bawah. 

Untuk dapat mengubah ide perubahan menjadi tindakan nyata, dibutuhkan suatu leadership dan kewenangan yang besar dari para team leader perubahan.  Terkait perubahan di DJP, implementasi perubahan kerap terhambat birokrasi dengan pihak di luar DJP seperti Kementerian Keuangan dan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara. 

Namun dalam salah satu inisiatif program Transformasi Kelembagaan, yaitu Initiative Secure Flexibilities Needed for The Transformation, DJP sedang mengusahakan untuk mendapatkan 3 kewenangan yaitu di area organisasi, keuangan, dan sumber daya manusia (SDM) untuk dapat menjamin kelancaran proses perubahan di masa depan.

Sistem pengelolaan perubahan secara rutin

Yang perlu menjadi fokus adalah adanya sebuah sistem pengelolaan perubahan yang dapat menfasilitasi perilaku kolektif dan meminimalisir efek negatif. Sistem yang memungkinkan inisiatif perubahan dapat diimplementasikan secara cepat dan efisien serta terkomunikasikan dengan baik ke seluruh aspek organisasi. 

Dengan adanya sistem ini, perubahan-perubahan yang dilakukan tidak lagi menjadi sesuatu yang asing di tengah rutinitas pekerjaan utama.

DJP sendiri telah memiliki sebuah Project Management Office (PMO) yang bertugas mengawasi dan membantu pengelolaan perubahan secara rutin dan memiliki komposisi pegawai tetap secara struktural. 

Fungsi PMO ini akan dikembangkan lebih lanjut dengan pembentukan Direktorat Manajemen Strategis seperti yang terdapat dalam salah satu inisiatif dalam program Transformasi Kelembagaan, Initiative Restructure the Organization. 

Dalam inisiatif tersebut diusulkan adanya penyatuan fungsi penyusunan rencana strategis, pengukuran kinerja, serta pengelolaan proyek dalam satu unit eselon 2 yaitu Direktorat Manajemen Strategis yang bertugas mengawasi semua aktivitas strategis mulai dari tahap perencanaan hingga implementasinya. 

Dalam kesehariannya, Direktorat ini akan berkoordinasi dengan unit terkait dalam melakukan alignment antara aktivitas rutin serta inisiatif perubahan dengan rencana strategis DJP. Pembentukan Direktorat ini diharapkan dapat membuat manajemen strategis menjadi salah satu core competencies di DJP.

Selain itu, DJP juga sudah memiliki Kebijakan Pengelolaan Proyek Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai panduan pengelolaan proyek terkait teknologi informasi dan komunikasi, serta Business Prosess Project Operation Manual (BPPOM) untuk digunakan sebagai panduan pengelolaan proyek lainnya. Dengan adanya buku panduan ini proyek-proyek yang baru dapat segera dijalankan sesuai dengan standar yang sama dengan proyek sebelumnya.  

Budaya Perubahan

Element terakhir adalah dengan membudayakan perubahan ke dalam kegiatan sehari-hari. Meskipun dalam upaya perubahan tradisional sering terdapat komponen budaya organisasi, namun penekanannya biasanya lebih kepada nilai-nilai baru terkait tujuan perubahan itu sendiri. 

Sedangkan budaya yang dimaksud dalam perubahan berkelanjutan berfokus kepada adanya keahlian dan motivasi bukan hanya dalam mengadopsi perubahan, tapi juga mengembangkannya. Tujuannya adalah untuk mendorong pola pikir inovatif dan strategis sehingga mendorong munculnya ide-ide baru serta meminimalisir penolakan terhadap perubahan di masa depan. 

Proses penciptaan budaya perubahan ini dapat dilakukan antara lain dengan menarik dukungan dari berbagai pihak, menyusun mekanisme identifikasi inisiatif dari bawah serta budaya pembelajaran yang berkelanjutan (Keller, 2011; Goman, 2011).

Dari uraian di atas bisa kita simpulkan bahwa DJP akan terus mengalami perubahan namun sifatnya lebih incremental. Bentuk yang ideal bagi sebuah organisasi, termasuk DJP, adalah organisasi yang bisa beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan. 

Untuk hal ini, DJP sudah melakukan beberapa persiapan untuk menghadapi perubahan lingkungan di masa depan dengan pendekatan continuous change dalam program Transformasi Kelembagaan.

Namun masih banyak pekerjaan rumah yang harus dilakukan oleh DJP dalam rangka pengelolaan perubahan yang berkesinambungan ini. Yang perlu kita sadari adalah bahwa tugas ini bukanlah hanya kewajiban dari para petinggi-petinggi DJP di kantor pusat, namun juga tanggung jawab seluruh pegawai DJP sebagai stakeholder utama. Mari kita kawal bersama. 

*) Tulisan ini merupakan pendapat pribadi penulis dan bukan cerminan sikap instansi dimana penulis bekerja.

Referensi:

1. Keller, S., & Price, C.,  (2011) Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, John Wiley & Son, Inc., New Jersey.
2. Frahm, J., & Brown, K., (2007) First steps: linking change communication to change receptivity, Journal of Organizational Change Management, Vol. 20 No.  3, pp. 370-387
3. Goman, C.K., (2011) Managing Continuous Change, [Sumber online] Diambil dari: http://www.asme.org/career-education/articles/management-professional-pr..., [Diakses pada 18 July 2014].
4. Lawrence, T.B., et. al., (2006) The Underlying Structure of Continuous Change, [Sumber online] Diambil dari: http://sloanreview.mit.edu/article/the-underlying-structure-of-continuou..., [Diakses pada 18 July 2014].

sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/mengubah-lembaga-dan-melembagakan-perubahan

Pajak Tepat Negara Sehat

Oleh Buyung Muniriyanto, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Pajak mempunyai dua fungsi yaitu fungsi penerimaan (budgeter) dan dan fungsi mengatur (reguler). Fungsi penerimaan adalah fungsi pajak sebagai sumber dana untuk membiayai pengeluaran negara sedangkan fungsi mengatur adalah sebagai cara atau alat untuk mengatur kebijakan di bidang sosial ekonomi. 

Saat ini fungsi mengatur belum sepenuhnya diperhatikan sehingga pajak yang diterapkan belum maksimal. Fungsi-fungsi tersebut harus dijalankan dengan seimbang agar tujuan pajak dapat dicapai, baik untuk menghimpun penerimaan ataupun untuk mengatur kehidupan sosial ekonomi.

Tulisan ini berpendapat bahwa konsep Environmental Economy dapat dijadikan dasar penerapan fungsi mengatur dalam pengenaan pajak. Environmental economy atau ekonomi lingkungan adalah ekonomi yang memperhitungkan faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh dalam perhitungan ekonomi. 

Ekonomi lingkungan adalah salah satu penerapan pegovian economy. Dalam pegovian economy selalu memperhitungkan faktor-faktor luar (non ekonomi) yang dapat mempengaruhi ekonomi secara signifikan.

Mungkin kita pernah mendengar pegovian tax sebagai salah satu contoh pegovian economy, pegovian tax adalah pajak yang memperhitungkan biaya sosial sebagai akibat dari perbuatan atau tingkah laku seseorang, sebagai contoh; seseorang yang mengendarai sebuah mobil akan ada biaya-biaya lain yang harus diperhitungkan selain biaya bensin, biaya pajak kendaraan, biaya tol, biaya parkir dan lain-lain, yaitu biaya polusi, biaya kerusakan lingkungan dari limbah mobil, biaya kenyamanan orang lain yang terganggu dan lain-lain. 

Biaya-biaya tersebut adalah biaya-biaya eksternal yang menyangkut kehidupan bersosial dan kelestarian lingkungan atas keberadaan dan/atau penggunaan mobil tersebut.

Dengan konsep yang sama, tulisan ini yang mencoba menghitung dampak dari sektor kelapa sawit dengan memasukan faktor kerusakan lingkungan akibat sektor kelapa sawit. Faktor tersebut akan menjadi pengurangan dari PDB kelapa sawit. 

Secara nasional PDB kelapa sawit berkonstribusi positif dalam meningkatkan PDB Nasional dengan kontribusi rata-rata empat persen pertahun. Tetapi apakah akan tetap memberikan kontribusi positif apabila faktor eksternal juga diperhitungkan dalam menghitung PDB dari sektor kelapa sawit.

PDB diihitung dari penjumlahan COE (Comission of Employee), GOS (Gross Operating Surplus), GMI (Gross Mixed Income), pajak dan dikurangi dengan subsidi pemerintah. Sehingga kalau dari rumus diatas secara akuntansi dapat diasumsikan PDB dari sektor kelapa sawit adalah produksi total dari sektor kelapa sawit. 

Berikut ini tabel PDB sektor kelapa sawit dari tahun 1991 sampai dengan tahun 2010 untuk produksi CPO dan PKO saja, karena CPO dan PKO merupakan produk utama kelapa sawit di Indonesia. Sedangkan produk turunan lainnya masih dalam proses pengembangan dan jumlahnya tidak banyak.

Tabel Pendapatan Domestik Bruto Sektor Kelapa Sawit

Sumber: Indonesian Tax Reform on Palm Oil Sector (2013)

Dalam kurun waktu dua puluh tahun produksi kelapa sawit meningkat lebih dari dua puluh kali lipat. Sehingga pada tahun 2006 menyalip Malaysia dan menjadi produsen kelapa sawit terbesar di dunia. Peningkatkan produksi kelapa sawit yang pesat disebabkan oleh pembukaan lahan kelapa sawit yang sangat besar sepanjang tahun 1990-an sampai sekarang. 

Pembukaan lahan kelapa sawit tersebut tidak hanya dari lahan tidur yang tidak terpakai tetapi juga dari hutan yang dikonversi menjadi lahan kelapa sawit. Tidak diketahui jelas berapa persentase lahan kelapa sawit yang berasal dari konversi hutan. 

Tetapi beberapa sumber baik pemerintah maupun swasta mengatakan kurang lebih delapan puluh persen dari perkebunan kelapa sawit berasal dari konversi hutan. Pernyataan tersebut bukanlah tanpa alasan karena dahulu sebelum dijadikan perkebunan sawit Pulau Sumatera, Kalimantan dan Papua merupakan hutan yang sangat lebat dan menjadi salah satu paru-paru dunia.

Selain itu konversi ladang gambut dan polusi yang dikeluarkan oleh sektor sawit merupakan faktor yang harus dihitung juga. Karena tidak hanya konversi hutan yang menyebabkan kerusakan lingkungan secara permanen, karbon dioksida yang dihasilkan dari konversi ladang gambut dapat mengakibat effek rumah kaca dan pemanasan global yang secara pelan tapi pasti akan mengakibatkan kerusakan lingkungan yang sangat besar. 

Es di kedua kutub akan mencair akibat panas yang ditimbulkan oleh global warming. Pencairan es tersebut akan meningkatkan level permukaan air. Setiap sentimeter permukaan air laut yang meningkat maka akan menenggelamkan ribuan hektare daratan termasuk daerah pertanian, perkebunan dan lahan komersial. Sehingga dapat dibayangkan berapa kerugian ekonomi yang ditimbulkan atas peristiwa tersebut.

Berdasarkan metode yang dikembangkan oleh ekonom lingkungan Pearce pada tahun 2002 dan beberapa ekonom lain, kerusakan lingkungan yang diakibatkan oleh sektor kelapa sawit dapat dihitung secara ekonomi sehingga dapat dikuantifikasi berapa kerugian yang diakibatkan dari sektor kelapa sawit. 

Kerugian tersebut kemudian dikurangkan dari PDB kelapa sawit sehingga diperoleh jumlah bersih kontribusi kelapa sawit dalam PDB nasional.

Grafik Dampak Sektor Kelapa Sawit terhadap Perekonomian Nasional

Sumber: Indonesian Tax Reform on Palm Oil Sector (2013)

Dari grafik di atas diperoleh data bahwa tahun 2001 kontribusi sektor kelapa sawit negatif, sehingga kelapa sawit yang seharusnya mendongkrak ekonomi nasional malah menjadi beban karena kontribusinya negatif. 

Meskipun kontribusi negatif hanya terjadi pada tahun 2001 tetapi secara keseluruhan kerusakan lingkungan akibat sektor kelapa sawit meng-offset PDB sektor tersebut sebesar kurang lebih empat puluh persen. Sehingga tidak dipungkiri bahwa selama ini kita telah mencatat terlalu tinggi untuk kontribusi sektor sawit terhadap PDB nasional.

Kalau dari sektor sawit saja sudah mencatat terlalu tinggi lalu bagaimana dengan sektor-sektor lainnya? Apabila kita tidak memperhatikan kerusakan lingkungan akibat pembangunan, maka sedikit demi sedikit social cost akan semakin mahal, sebagai contoh wabah penyakit, kekurangan air bersih, banjir, polusi, pencemaran lingkungan dan lain-lain. 

Biaya-biaya itu akan menjadi tanggung jawab pemerintah. Sehingga dapat diprediksi apabila kita tidak menghitungnya sekarang, maka dikemudian hari akan menjadi bom waktu yang akan menjadi beban berat bangsa Indonesia. Oleh karena itu peran pajak, sebagai regulator harus tepat sasaran untuk memberikan batas-batas pengelolaan sumber daya alam yang baik.

Karena fungsi tersebut, pajak dapat meningktkan pengenaan pajak untuk kegiatan pengelolaan sumber daya alam yang menyangkut harkat hidup orang banyak dangan memperhitungkan social and environmental cost yang ditimbulkan oleh suatu industri. Peningkatan pengenaan pajak ini akan merubah perilaku pelaku bisnis. 

Sebagai contoh apabila pelaku bisnis di sektor kelapa sawit akan membangun perkebunan kelapa sawit dari lahan-lahan tidur atau rusak. Karena biaya yang dikeluarkan akan sangat mahal jika mengkonversi hutan menjadi lahan kelapa sawit. 

Penerapan pajak ini sudah dilakukan di negara-negara maju seperti Amerika, Jepang dan negara-negara yang tergabung dalam Uni Eropa. Kita tidak mau kasus yang terjadi tentang kerusakan lingkungan dan polusi di Cina terjadi di negara kita. 

Penerapan pajak tersebut memang masih memerlukan kajian yang lebih dalam sehingga dapat diterapkan dengan seadil-adilnya bagi semua warga negara Indonesia. Penerapan pajak tersebut di beberapa negara eropa memerlukan waktu yang tidak sebentar. 

Pajak tersebut telah diterapkan sejak tahun 1990-an dan telah mengalami bongkar pasang peraturan agar menjadi tepat pelaksanaannya seperti sekarang. Meskipun tidak secara langsung berhubungan dengan penerapan Environmental economy dalam perhitungan pajaknya, Direktorat Jenderal Pajak mulai memperhitungkan kemungkinan tersebut melalui tema pertama dari inisiatif satu dan dua dalam Program Transformasi Kelembagaan yaitu “menggeser tax mix untuk mengikutsertakan semua wajib pajak”.

Tema tersebut sudah on the track dengan semangat untuk memperhitungkan social cost dalam menghitung pajak. Karena selama ini pajak di Indonesia lebih diterapkan terhadap corporate tax sehingga untuk personal tax belum tergali dengan baik.

Grafik Pemilik Perkebunan Kelapa Sawit

Sumber: Badan Pusat Statistik

Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa orang pribadi yang bermain di sektor ini cukup banyak, kurang lebih empat puluh persen dari seluruh lahan kelapa sawit dikelola oleh petani sawit (smallholders) yang sebagian besar adalah wajib orang pribadi. 

Penerimaan pajak dari petani sawit belum banyak digali oleh pemerintah. Dengan demikian ektensifikasi pajak dengan menjangkau pengusaha-pengusaha kecil sangat diperlukan, meskipun saat ini hanya menitikberatkan kepada fungsi pajak untuk mengisi kas negara (fungsi budgeter). 

Tetapi kedapannya fungsi regulasi untuk mengatur pengelolaan sumber daya alam perlu diterapkan. Sehingga dengan penerapan pajak yang tepat dengan memperhatikan dan menghitung semua aspek akan menyehatkan negara. 

Negara Indonesia tidak hanya akan sehat secara finansial tetapi juga sehat dalam arti harfiah karena warganya akan tinggal di negara dengan lingkungan hidup yang terjaga.

sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/pajak-tepat-negara-sehat

Pajak: Reformasi dan Transformasi

Oleh Iva Muliani, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Reformasi perpajakan dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak (DJP) pada tahun 2002 sampai dengan akhir Februari 2009. Reformasi perpajakan menitikberatkan pada tiga hal utama, yakni modernisasi administrasi perpajakan, reformasi kebijakan, serta intensifikasi dan ekstensifikasi.

Hasil yang telah dicapai dari reformasi perpajakan memberikan banyak manfaat bagi Wajib Pajak. Salah satunya adalah konsep one stop service, yaitu pelayanan oleh petugas Account Representative. Manfaat lainnya yang tak kalah bermanfaat adalah pemanfaatan teknologi informasi dalam layanan e-filing, e-SPT, e-registration, dan pembentukan call center. 

Reformasi perpajakan  ini ditutup dengan Sunset Policy sebagai implementasi dari ekstensifikasi perpajakan.

Reformasi perpajakan yang telah berhasil dilalui dengan baik ini perlu terus ditindaklanjuti. Sekaranglah waktunya bagi DJP melakukan transformasi organisasi. 

Apa perbedaan antara reformasi dan transformasi? Apa itu transformasi organisasi? Berdasarkan Kamus Besar Bahasa Indonesia, reformasi adalah perubahan secara drastis untuk perbaikan dalam suatu masyarakat atau negara yang umumnya istilah ini dipergunakan dalam bidang sosial, politik dan agama. 

Sedangkan transformasi adalahperubahan rupa (bentuk, sifat, fungsi, dsb). Namun demikian, transformasi organisasi yang diusung oleh DJP lebih bermakna pada perbaikan secara terus menerus atas semua lini proses bisnis yang ada di DJP.

Pada prinsipnya, transformasi organisasi merupakan perubahan yang sangat dibutuhkan dalam sebuah organisasi sebagai respon dari perubahan lingkungan. Menurut Lawrence M. Miller, pengarang  “Getting to Lean – Transformational Change Management”, ada tiga hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan transformasi, yakni: perubahan lingkungan ekstern seperti ketentuan yang berlaku, teknologi, dan ekonomi; organisasi sebagai sebuah sistem besar; dan setiap sub sistem harus paralel. 

Contoh sederhana dari transformasi atas perubahan lingkungan adalah pembangunan loket jalan tol. Pada awalnya, loket masuk tol hanya dibangun beberapa, kemudian ditambah jumlahnya, dibangun dengan posisi miring, dan sekarang sudah adanya e-toll, yang kesemuanya dilakukan untuk memenuhi peningkatan demand pengguna jalan tol.

Seperti diketahui, teknologi dan informasi sekarang berkembang dengan sangat cepat. Sebagian besar masyarakat Indonesia sekarang sudah tidak asing lagi dengan internet dan menjadikan internet sebagai kebutuhan tidak hanya untuk mencari informasi tetapi juga untuk melakukan bisnisnya. Beberapa organisasi atau bisnis di Indonesia telah berhasil melakukan transformasi organisasi untuk merespon kemajuan teknologi informasi yang ada. 

PT. Telkom Indonesia yang telah menggulirkan transformasi sejak tahun 2009. Hal ini ditandai dengan perubahan logo PT. Telkom Indonesia yang sekaligus merupakan perubahan mendasar bisnis PT. Telkom dari bisnis informasi dan komunikasi menjadi bisnis telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Tagline “The World in Your Hand” memperkukuh transformasi yang dilakukan PT. Telkom Indonesia.

Pada tahun 2014, PT. Telkom Indonesia menambahkan layanan pada bisnisnya, mengubah TIME menjadi TIMES. Keberhasilan ini dilakukan dengan menerapkan “The Telkom Way 135” sebagai budaya organisasi yang harus disepakati semua karyawannya. 

Pola  1-3-5 itu sendiri berarti 1 (satu) Asumsi Dasar; 3 (tiga) Nilai Inti yang mencakup Customer Value (Nilai Pelanggan); Excellent Service (Pelayanan yang Sempurna); dan Competent people (Orang-orang yang kompeten); serta 5 (lima) langkah perilaku untuk memenangkan persaingan, yang terdiri atas Stretch The Goals; Simplify; Involve Everyone;Quality is My Job; dan Reward the Winners.

Organisasi lain yang juga berhasil melakukan transformasi organisasi adalah Garuda Indonesia dan PT. KAI. Garuda Indonesia berhasil bertransformasi dari sebuah airline yang mendekati kebangkrutan menjadi World Best Airline versi Skytrax. 

Setelah melakukan transformasi organisasi, PT. KAI berhasil meningkatkan pendapatan dari 3 triliun menjadi 7 triliun rupiah. Bagi para pengguna kereta api, hal ini dapat dirasakan dengan kemudahan untuk mendapatkan tiket kereta baik melalui railbox, drive thru, tap-Izy, dan online dariwebsite PT. KAI.

Meskipun, pada umumnya transformasi organisasi dilakukan oleh sektor privat, tetapi hal ini tidak menutup kemungkinan bagi sektor publik untuk melakukan transformasi organisasi, termasuk DJP. Perubahan lingkungan inilah yang harus segera disikapi dengan tepat oleh DJP. DJP harus bisa memanfaatkan kemajuan teknologi dan informasi tersebut.

Setelah keberhasilan dari Reformasi Perpajakan, kini DJP akan meneruskan tongkat estafetnya pada transformasi organisasi. Sesuai dengan tugas utama DJP sebagai institusi yang bertanggungjawab atas pengumpulan pajak dengan penerimaan sebagai tolak ukur yang utama, DJP perlu melakukan perubahan secara mendasar atas strategi untukmeningkatkan kesadaran wajib pajak atas kewajibannya membayar pajak. Dengan demikian, target penerimaan DJP setiap tahunnya dapat dicapai.

Dalam transformasi organisasi, hal tersebut diimplementasikan dalam 16 inisiatif yang pada prinsipnya merupakan kelanjutan dari Reformasi Perpajakan. Salah satu contohnya adalah inisiatif 12 tentang call center. 

Target pada Reformasi Perpajakan adalah terbentuknya call center, sedangkan peningkatan kapasitas call center merupakan target dalam transformasi organisasi. Penerapan 16 inisiatif tersebut diharapkan dapat mengubah paradigma pegawai pajak mengerjakan sesuatu yang berorientasi pada outcome. 

Sebagai contoh adalah pegawai pajak tidak terpaku pada berapa banyak surat himbauan yang dikeluarkan tetapi berapa besar penerimaan yang diterima dari surat himbauan yang diterbitkan.

Namun demikian, apabila kita melihat dari kesuksesan PT. Telkom Indonesia, komitmen dari para pegawai merupakan modal untuk sukses melakukan transformasi organisasi. 

16 inisiatif yang telah direncanakan tidak akan memberikan hasil yang maksimal apabila tidak didukung secara total oleh semua jajaran dalam organisasi khususnya pegawai. Perlu diketahui bahwa pegawai adalah aset terpenting organisasi. Pegawai merupakan agen dari perubahan.

Mari bertransformasi untuk kemajuan DJP. 

Referensi:

1. Direktorat Jenderal Pajak. Siaran Pers 22 Juni 2009.
2. Kamus Besar Bahasa Indonesia.
3. Laporan Tahunan 2012 PT. Kereta Api Indonesia.
4. Miller, M. Lawrence. “Transformational Change vs. Continuous Improvement”.http://www.industryweek.com/change-management/transformational-change-vs-continuous-improvement; 14 Mei 2013. 

sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/reformasi-dan-transformasi

Pemberdayaan Intagible Asset untuk Menyukseskan Terwujudnya Badan Otonom Pajak

Oleh Alpha Nur Setyawan Pudjono, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Artikel maupun berita mengenai kenapa Direktorat Jenderal Pajak (DJP) perlu menjadi Badan Otonom ataupun yang mengulas alasan penting kenapa DJP perlu menjadi Badan Otonom dan artikel sejenis sudah sering diulas di media internal DJP maupun eksternal DJP.  

Jadi perlu saya tekankan bahwa posisi artikel ini bukan dalam kapasitas sebagai artikel yang  memberikan alasan tambahan ataupun sanggahan atas perlu tidaknya DJP menjadi Badan Otonom, karena sudah begitu banyak artikel yang telah dibuat. 

Artikel ringan ini saya harap dapat  memberikan sentuhan berbeda dan mungkin dapat menjadi bahan renungan bagi kita semua, sebagai warga DJP untuk mensukseskan terbentuknya Badan Otonom Pajak dan juga dapat mengawal perubahan yang sedang kita implementasikan dalam bentuk Transformasi Kelembagaan DJP. Semoga.

Sebelum pembahasan lebih jauh, untuk pertama tama coba kita lihat terlebih dahulu program DJP apa yang terkait dengan artikel maupun berita mengenai “Badan Otonom Pajak” yang tersebar di media. 

Ternyata setelah ditelusuri lebih  mendalam keinginan  untuk  menjadi  Badan  Otonom Pajak  tersebut  ternyata  erat  kaitannya  dengan inisiatif 16 Transformasi Kelembagaan DJP “memastikan adanya fleksibilitas yang diperlukan  untuk   transformasi”. 

Kalau boleh saya menyederhanakan, alasah munculnya inisiatif 16 tersebut dikarenakan DJP sebagai institusi strategis untuk mengamankan penerimaan negara seringkali menghadapi kendala dalam memenuhi target pencapaian tax ratio yang biasanya akan selalu naik setiap tahun.  

Kendala yang dihadapi sebagaimana institusi pemerintah lainnya  yaitu DJP menghadapi kendala keterbatasan kewenangan di bidang sumber daya manusia, anggaran, dan organisasi.

Tentu saja solusi untuk mengatasi kendala tersebut serta meningkatkan efektivitas dan efisiensi pengelolaan administrasi perpajakan adalah DJP memiliki kewenangan yang lebih luas terhadap sumber daya manusia, anggaran dan organisasi. 

Salah satu cara yang sering kita baca di media adalah DJP menjadi Badan Otonom. Sekali lagi apabila saya boleh menyederhanakan bahwa apabila pemerintah yang terpilih nanti menyetujui DJP menjadi Badan Otonom, maka DJP mempunyai senjata baru, senjata yang diharapkan akan sangat ampuh untuk mewujudkan visi dan misi DJP.

Tetapi pertanyaan yang mungkin akan muncul di benak kita semua sebagai warga DJP adalah apa yang bisa kita lakukan dalam rangka menyukseskan mendapatkan senjata tersebut dan setelah kita memperoleh senjata tersebut bagaimana kita merawat dan mengoptimalkan senjata tersebut. 

Atau dalam istilah change management, apa yang bisa kita lakukan dalam proses perubahan maupun mengawal perubahan. Ada satu kegelisahan yang kemungkinan dapat muncul di benak kita semua, jangan-jangan ketika DJP telah berhasil memperoleh kewenangan yang lebih dalam bentuk Badan Otonom, ternyata kita belum siap akan konsekuensi logis atas perubahan besar tersebut. 

Perlu menjadi catatan kita bersama bahwa tujuan  jangka panjang dari inisiatif 16 adalah mewujudkan lembaga penerimaan pemerintah yang dijalankan secara “swasta”. Yang tentu saja ketika DJP dikelola secara “swasta” akan menimbulkan begitu banyak konsekuensi logis yang mengikutinya.

Secara teori ada solusi yang ditawarkan untuk mengantisipasi kegelisahan kita bersama. Salah satu cara yang dapat kita lakukan dalam rangka menyongsong dan mengawal perubahan yang kemungkinan akan muncul jikalau nanti DJP akan menjadi Badan Otonom, dapat mengadopsi prinsip yang telah diulas dengan komprehensif oleh Prof. Rhenald Kasali, Phd. dalam bukunya yang berjudul “Myelin”. 

Di dalam buku tersebut disebutkan bahwa untuk mengawal perubahan, perusahaan dapat memobilisasi intangible asset menjadi kekuatan perubahan. 

Selain itu didalam buku tersebut dijelaskan pula bahwa intangible asset dibagi menjadi dua, yaitu intangible asset yang dimiliki oleh karyawan dalam hal ini dapat berupa keterampilan, disiplin, budi pekerti, inovasi, daya juang; dan yang kedua adalah intangible asset yang dimiliki oleh pelanggan (stakeholder) yang dapat berupa brand images, reputasi, brand loyalty. 

Selain itu terdapat ulasan mengenai karakteristik yang menonjol dari intangible asset adalah tidak mudah diperoleh dengan singkat, sekali diperoleh dapat terus dikembangkan pada area-area baru, melekat kepada manusia baik karyawan atau pelanggan.

Contoh sederhana dari perusahaan yang berhasil mengelola intangible asset adalah perusahaan taksi Blue Bird Group (BBG). Jikalau anda warga Jakarta atau pernah berkunjung ke Jakarta, ketika akan memilih taksi maka sebagian besar warga Jakarta akan menyarankan anda untuk menggunakan taksi BBG sebagai alternatif pertama. 

Dalam hal ini para warga Jakarta yang notabene sebagai pelanggan telah memperoleh intangible asset dari perusahaan BBG dalam bentuk brand loyalty atas reputasi (brand images) yang berhasil diraih oleh BBG sebagai taksi yang aman dan nyaman. 

Reputasi ini dikarenakan para sopir BBG telah dibekali semangat disiplin yang kuat, keterampilan yang memadai, maupun semangat kejujuran.

Hal yang paling simpel adalah ketika penumpang keluar dari BBG maka secara otomatis sopir BBG akan menengok terlebih dahulu ke belakang untuk melihat adakah barang dari penumpang yang tertinggal. 

Jikalau nantinya ada barang tertinggal dan penumpang sudah meninggalkan taksi, maka ada jaminan dari BBG bahwa sopir taksi akan mengembalikan barang tersebut. Akan tetapi sesuai dengan karakteristik intangible asset, sifat dari para sopir ini tidak bisa serta merta didapat, butuh pelatihan dan proses yang panjang dari pihak BBG. 

Jadi meskipun pada hari ini banyak perusahaan taksi yang mengecat warna taksi nya menjadi warna biru, BBG tetap menjadi pilihan utama pelanggan, dikarenakan intangible asset yang dimilikinya.  

Lalu, apa kaitan antara pentingnya intangible asset dengan mensuksekan DJP menjadi Badan Otonom yang notabene selaras dengan semangat Transformasi Kelembagaan tersebut. Tentu saja sangat berkaitan. 

Sekarang kita bayangkan dengan menggunakan contoh ekstrim, apabila nantinya BBG tidak berhasil mengelola intangible asset, semisal banyak dari sopir BBG yang diketahui melakukan kecurangan argo, menipu pelanggan dengan memilih jalan yang memutar, tidak mengembalikan barang penumpang yang tertinggal, maka lambat laun pelanggan akan beralih ke taksi yang lain, meskipun BBG sudah memiliki keunggulan tangible asset (Misal, armada taksi terbaru) daripada perusahaan taksi yang lain. 

Atau dalam bahasa lainnya ketika perusahaan tidak berhasil mengelola intangible asset, seberapapun kuatnya tangible asset yang dimiliki, perusahaan akan menjadi stagnan dan cenderung mengalami penurunan.

Secara lebih spesifik bagaimana dengan DJP, apakah perlu DJP mengelola intangible asset yang dimiliki para pegawainya. Jawabannya sudah pasti DJP perlu mengelola intangible asset. Pertanyaan selanjutnya kenapa DJP perlu mengelola intangible asset. 

Jawaban singkatnya adalah meskipun dijamin oleh Undang-Undang bahwa pelanggan dalam hal ini wajib pajak akan selalu datang ke DJP. Dengan kata lain, wajib pajak tidak mempunyai pilihan lain selain hanya ke DJP untuk memenuhi kewajiban perpajakannya. 

Dalam arti, meskipun intangible asset kita kurang, mau tidak mau wajib pajak harus datang ke DJP untuk memenuhi kewajiban perpajakannya, karena mereka tidak punya pilihan lain. Tetapi ada satu risiko yang dapat dirasakan oleh DJP, yaitu menurunnya tingkat kepuasan terhadap pelayanan DJP yang pada akhirnya nanti dapat mempengaruhi tingkat kepatuhan pajak. Ujung-ujungnya dapat berpengaruh buruk terhadap realisasi penerimaan negara.  

 

Selain itu penulis merasa perlu menekankan bahwa di sisi lain ternyata DJP secara intitusi sudah memilik landasan filosofis transformasi yang selaras dengan teori pengelolaan intangible asset nya Rhenald Kasali. 

Salah satunya adalah memperkuat budaya akuntabilitas yang dahulu berorientasi kepada output sekarang berubah menjadi berorientasi kepada outcome dan juga perubahan corporate value lain yang penulis tidak bisa sebutkan satu persatu. (Sumber lebih lengkap dapat dilihat di Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025).  

Jadi, DJP secara institusi ternyata telah mempunyai filosofis untuk mengawal perubahan. Tinggal bagaimana dengan sikap kita sekarang sebagai pegawai DJP. Akankah kita membiarkan institusi DJP bergerak sendiri dalam melakukan perubahan atau kita ingin ikut serta?  Ditambah lagi apabila pada akhirnya DJP nanti benar benar memperoleh kewenangan dalam bentuk Badan Otonom. 

Apakah kita akan menjadi seorang pelukis yang ketika kita sudah mempunyai alat bagus, kanvas termahal, cat air paling muktakhir, tapi ternyata tidak tahu bagaimana cara melukis, atau kita malah menjual kanvas tersebut?

Akhir dari artikel ini penulis mengajak kita semua untuk menyikapi dengan bijak euforia keinginan untuk menjadi Badan Otonom dengan tidak mengenyampingkan untuk senantiasa memupuk intangible asset di dalam diri kita masing masing. 

Mari kita bantu DJP, menjadikan intangible asset yang bagus menjadi corporate culture DJP. Susah memang, tapi bukan berarti tidak mungkin.

sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/pemberdayaan-intagible-asset-untuk-menyukseskan-terwujudnya-badan-otonom-pajak

Ekonom UGM: Ditjen Pajak Baiknya di Bawah Presiden

Guru Besar Fakultas Ekonomi Universitas Gajah Mada Yogyakarta Sri Adiningsih mengusulkan agar presiden mendatang memisahkan Direktorat Jenderal (Ditjen) Pajak dari Kementerian Keuangan (Kemenkeu). 

Menurut Nining, demikian sapaan akrabnya, sistem perpajakan harus direformasi demi mendongkrak penerimaan pajak (tax ratio) dan meningkatkan penerimaan negara.

Salah satunya adalah dengan menempatkan Ditjen Pajak langsung di bawah presiden. "Kalau sistem perpajakan direformasi dan Ditjen Pajak diberi kewenangan serta otonomi yang lebih besar, kerjanya akan lebih optimal," ucapnya.

Menurut dia, untuk menggali penerimaan negara dari sektor pajak yang angkanya ribuan triliun, diperlukan komitmen dan tanggung jawab besar dari pemimpin negara. Saat ini dalam pengamatannya, tingkat penerimaan pajak masih rendah, yaitu antara 11-12 persen per tahun.

Dengan reformasi perpajakan, kelak diharapkan penerimaan pajak dapat meningkat 1 persen setiap tahun. Peraih gelar Doktor bidang ekonomi dari University of Illinois Amerika Serikat ini menegaskan, penerimaan pajak yang besar akan mampu menggerakkan roda pembangunan ekonomi bangsa secara signifikan.

Namun saat ini kemampuan pemerintah menggali potensi pajak masih rendah. Masih banyak warga mampu yang mampu membayarkan pajaknya, di sisi lain pemilik Nomer Pribadi Wajib Pajak (NPWP) juga belum banyak jumlahnya. "Aparat pajak juga harus diperbaiki agar tingkat kebocoran menurun," ucapnya.

*) Disalin dari kabar3.com, 07/05/2014

sumber: http://www.pajak.go.id/content/ekonom-ugm-ditjen-pajak-baiknya-di-bawah-presiden

Mengubah Lembaga dan Melembagakan Perubahan

Oleh Toto Sugianto, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Direktorat Jenderal Pajak telah melakukan serangkaian perubahan demi memperbaiki kinerjanya dimulai dari perubahan mendasar (fundamental change) dalam Reformasi Birokrasi yang dirintis sejak tahun 2002. 

Perubahan ini pun kemudian diikuti oleh beberapa inisiatif perubahan berikutnya yang berskala yang lebih kecil di bawah payung program Transformasi Kelembagaan yang direncanakan berjalan hingga tahun 2025. 

Dari sini timbul beberapa pertanyaan: Apakah rencana selanjutnya setelah program Transformasi Kelembagaan selesai? Apakah nanti akan ada perubahan lebih lanjut? Bentuk ideal seperti apakah yang diinginkan oleh DJP sehingga tidak akan ada lagi perubahan organisasi? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut akan diulas pada artikel ini.

Seperti yang kita semua sadari, perubahan lingkungan akan selalu ada dan setiap organisasi diharapkan mampu beradaptasi terhadap perubahan tersebut. Perubahan organisasi yang terjadi di DJP selama ini lebih banyak berupa remedial change, yaitu perubahan yang dilakukan sebagai solusi terhadap suatu permasalahan yang dihadapi, misalnya untuk memperbaiki kinerja yg buruk, mencegah defisit anggaran, mengatasi inefisiensi, dan sebagainya. 

Perubahan ini umumnya dilakukan sebagai reaksi atas perubahan yang terjadi di lingkungannya. Ketika sebuah organisasi sudah semakin mapan, perubahan yang dihadapi lebih kepada developmental change, yaitu perubahan yang dilakukan dalam rangka meningkatkan kesuksesan. 

Perubahan lingkungan yang terjadi pada kondisi ini bukan lagi sebuah perubahan besar yang transformasional, melainkan perubahan-perubahan kecil yang bervariasi, kontinyu, cepat dan kadang tumpang tindih satu sama lain (Frahm & Brown, 2007).

Perubahan organisasi yang baik adalah perubahan yang tidak hanya sukses dalam menghadapi tantangan di satu periode, tapi juga dapat mengantisipasi tantangan berikutnya. Hal ini sangat penting karena sebuah perubahan organisasi menuntut sumber daya yang tidak sedikit, terutama apabila dilaksanakan secara reaksioner. 

Agar organisasi dapat beradaptasi dengan baik terhadap setiap perubahan tersebut, dibutuhkan suatu budaya perubahan yang berkelanjutan (continuous change).

Continuous change sudah mulai memasyarakat di dunia bisnis sebagai pengembangan dari konsep continuous improvement (pengembangan berkelanjutan).  

Continuous improvement berfokus pada pengembangan proses dan prosedur rutin operasional untuk meningkatkan kinerja, sementara itu continuous change lebih berfokus kepada menciptakan budaya dan perilaku organisasi yang adaptif terhadap perubahan. 

Fokus organisasi lebih diarahkan kepada peningkatan kesadaran akan inovasi, leadership, serta menantang status quo dalam rangka meningkatkan laju pertumbuhan. Lawrence (2006) menyebutkan bahwa untuk dapat mengelola continuous change, ada beberapa kondisi yang harus dipenuhi yaitu adanya inisiatif perubahan, kewenangan untuk melakukan perubahan, sistem pengelolaan perubahan secara rutin, serta budaya perubahan.

Inisiatif Perubahan

Dalam instansi pemerintahan, umumnya inisiatif perubahan dilakukan melalui mekanisme top-down namun tak jarang juga inisiatif berasal dari bawah. 

Hal ini tergambar dengan baik pada saat proses desain program Transformasi Kelembagaan di mana penyusunan tema transformasi berasal dari manajemen tingkat atas (top-down) sementara penyusunan masing-masing inisiatif berasal dari mini lab yang diikuti oleh para leader di lapangan (bottom-up). 

Keller (2011) menyebutkan bahwa untuk menampung inisiatif perubahan secara bottom-up, perlu dikembangkan sebuah proses identifikasi dan pemanfaatan kesempatan untuk pengembangan sehingga mendorong  pegawai di level manapun untuk dapat melakukan inisiatif perubahan. 

Apabila seorang pegawai mengidentifikasi adanya sebuah masalah dalam aktivitas operasional, pegawai dapat menaikan isu tersebut ke tingkat yang lebih tinggi untuk dapat dianalisis lebih lanjut. Untuk hal ini perlu dibuatkan sebuah mekanisme tersendiri terlepas dari birokrasi struktural yang kaku.

Kewenangan untuk melakukan perubahan

Terkadang inisiatif perubahan yang sangat bagus tidak dapat diimplementasikan karena kurangnya sumber daya atau dukungan baik dari manajemen yang lebih tinggi atau bahkan pegawai di tingkat bawah. 

Untuk dapat mengubah ide perubahan menjadi tindakan nyata, dibutuhkan suatu leadership dan kewenangan yang besar dari para team leader perubahan.  Terkait perubahan di DJP, implementasi perubahan kerap terhambat birokrasi dengan pihak di luar DJP seperti Kementerian Keuangan dan Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara. 

Namun dalam salah satu inisiatif program Transformasi Kelembagaan, yaitu Initiative Secure Flexibilities Needed for The Transformation, DJP sedang mengusahakan untuk mendapatkan 3 kewenangan yaitu di area organisasi, keuangan, dan sumber daya manusia (SDM) untuk dapat menjamin kelancaran proses perubahan di masa depan.

Sistem pengelolaan perubahan secara rutin

Yang perlu menjadi fokus adalah adanya sebuah sistem pengelolaan perubahan yang dapat menfasilitasi perilaku kolektif dan meminimalisir efek negatif. 

Sistem yang memungkinkan inisiatif perubahan dapat diimplementasikan secara cepat dan efisien serta terkomunikasikan dengan baik ke seluruh aspek organisasi. Dengan adanya sistem ini, perubahan-perubahan yang dilakukan tidak lagi menjadi sesuatu yang asing di tengah rutinitas pekerjaan utama.

DJP sendiri telah memiliki sebuah Project Management Office (PMO) yang bertugas mengawasi dan membantu pengelolaan perubahan secara rutin dan memiliki komposisi pegawai tetap secara struktural. 

Fungsi PMO ini akan dikembangkan lebih lanjut dengan pembentukan Direktorat Manajemen Strategis seperti yang terdapat dalam salah satu inisiatif dalam program Transformasi Kelembagaan, Initiative Restructure the Organization. 

Dalam inisiatif tersebut diusulkan adanya penyatuan fungsi penyusunan rencana strategis, pengukuran kinerja, serta pengelolaan proyek dalam satu unit eselon 2 yaitu Direktorat Manajemen Strategis yang bertugas mengawasi semua aktivitas strategis mulai dari tahap perencanaan hingga implementasinya. 

Dalam kesehariannya, Direktorat ini akan berkoordinasi dengan unit terkait dalam melakukan alignment antara aktivitas rutin serta inisiatif perubahan dengan rencana strategis DJP. Pembentukan Direktorat ini diharapkan dapat membuat manajemen strategis menjadi salah satu core competencies di DJP.

Selain itu, DJP juga sudah memiliki Kebijakan Pengelolaan Proyek Teknologi Informasi dan Komunikasi sebagai panduan pengelolaan proyek terkait teknologi informasi dan komunikasi, serta Business Prosess Project Operation Manual (BPPOM) untuk digunakan sebagai panduan pengelolaan proyek lainnya. 

Dengan adanya buku panduan ini proyek-proyek yang baru dapat segera dijalankan sesuai dengan standar yang sama dengan proyek sebelumnya.  

Budaya Perubahan

Element terakhir adalah dengan membudayakan perubahan ke dalam kegiatan sehari-hari. Meskipun dalam upaya perubahan tradisional sering terdapat komponen budaya organisasi, namun penekanannya biasanya lebih kepada nilai-nilai baru terkait tujuan perubahan itu sendiri. 

Sedangkan budaya yang dimaksud dalam perubahan berkelanjutan berfokus kepada adanya keahlian dan motivasi bukan hanya dalam mengadopsi perubahan, tapi juga mengembangkannya. Tujuannya adalah untuk mendorong pola pikir inovatif dan strategis sehingga mendorong munculnya ide-ide baru serta meminimalisir penolakan terhadap perubahan di masa depan. 

Proses penciptaan budaya perubahan ini dapat dilakukan antara lain dengan menarik dukungan dari berbagai pihak, menyusun mekanisme identifikasi inisiatif dari bawah serta budaya pembelajaran yang berkelanjutan (Keller, 2011; Goman, 2011).

Dari uraian di atas bisa kita simpulkan bahwa DJP akan terus mengalami perubahan namun sifatnya lebih incremental. Bentuk yang ideal bagi sebuah organisasi, termasuk DJP, adalah organisasi yang bisa beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan lingkungan. 

Untuk hal ini, DJP sudah melakukan beberapa persiapan untuk menghadapi perubahan lingkungan di masa depan dengan pendekatan continuous change dalam program Transformasi Kelembagaan. Namun masih banyak pekerjaan rumah yang harus dilakukan oleh DJP dalam rangka pengelolaan perubahan yang berkesinambungan ini. 

Yang perlu kita sadari adalah bahwa tugas ini bukanlah hanya kewajiban dari para petinggi-petinggi DJP di kantor pusat, namun juga tanggung jawab seluruh pegawai DJP sebagai stakeholder utama. Mari kita kawal bersama.

sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/mengubah-lembaga-dan-melembagakan-perubahan

Referensi:

1. Keller, S., & Price, C.,  (2011) Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage, John Wiley & Son, Inc., New Jersey.
2. Frahm, J., & Brown, K., (2007) First steps: linking change communication to change receptivity, Journal of Organizational Change Management, Vol. 20 No.  3, pp. 370-387
3. Goman, C.K., (2011) Managing Continuous Change, [Sumber online] Diambil dari: http://www.asme.org/career-education/articles/management-professional-pr..., [Diakses pada 18 July 2014].
4. Lawrence, T.B., et. al., (2006) The Underlying Structure of Continuous Change, [Sumber online] Diambil dari: http://sloanreview.mit.edu/article/the-underlying-structure-of-continuou..., [Diakses pada 18 July 2014].

David Sumual: Indonesia Perlu Menjadikan Ditjen Pajak sebagai Lembaga Independen

Indonesia tidak memiliki pilihan lain selain menjadikan Ditjen Pajak sebagai lembaga independen, terlepas dari Kementerian Keuangan, untuk bisa mendorong penerimaan negara dari perpajakan.

Kepala Ekonom PT Bank Central Asia Tbk, David Sumual, mengatakan belakangan ini konsumsi masyarakat dan kinerja ekspor mengalami pelemahan, sementara investor relatif wait and see. Sehingga Indonesia membutuhkan investasi jangka panjang (foreign direct investment) agar pertumbuhan ekonomi meningkat dan penerimaan negara dari perpajakan juga besar.

Akan tetapi, lanjutnya, untuk meningkatkan investasi langsung jangka panjang diperlukan kepastian politik. Namun terlepas dari itu, untuk meningkatkan penerimaan negara dari perpajakan, Indonesia tidak bisa lagi mengandalkan ekspor yang selama ini bersumber dari sumber daya alam dan berbasis komoditas.

“Ke depan, Indonesia akan bergantung dengan pajak. Tidak lagi seperti sekarang dan sebelumnya yang bersumber dari sumber daya alam. Jadi ini perlu perhatian pemerintah secara penuh supaya pengumpulan pajak bisa maksimal,” kata David saat dihubungi di Jakarta, Senin (14/7).

Dengan demikian, kata dia, Indonesia perlu menjadikan Ditjen Pajak sebagai lembaga independen, terpisah dari Kementerian Keuangan dan berada langsung di bawah presiden. Dengan begitu, kebijakan dan pelaksanaan menjadi terpisah, dan di banyak negara sudah menerapkan hal semacam itu.

“Kebijakan dan pelaksanaannya (pemungutan pajak) harus terpisah. Sekarang kan masih diatur oleh Kemenkeu. Di negara lain, pajak yang menjadi sumber pendapatan negara menjadi sangat penting, sehingga strukturnya berada di bawah presiden,” ujarnya.

David menyatakan, di Jepang dan Eropa maupun di negara-negara maju yang tergabung dalam OECD, umunya sudah menerapkan sistem itu. Dengan menjadi lembaga independen, jika menemukan kecurangan atau penggelapan pajak, mereka memiliki tool yang kuat karena berada di bawah presiden.

“Karena masih satu atap antara pembuat kebijakan dan pemungut pajak, maka ada potensi conflic of interest. Kalau diefektifkan, dari yang selama ini banyak kebocoran dan rendahnya pemungutan akan berkurang. Tetapi semua itu tergantung dari manusianya juga, sebab kalau sistemnya diubah, sementara orangnya tidak, ya susah,” tutur dia.

Dia menambahkan, untuk menjadikan Ditjen Pajak sebagai lembaga independen memang membutuhkan waktu, dan tidak bisa dilakukan saat ini. Sebab sistemnya belum terintegrasi, seperti KTP nasional yang belum siap, sehingga akan sulit dilakukan.

“Ini harus terintegrasi antara Kementerian Dalam Negeri dan lembaga pajak agar ketahuan pajak yang dilaporkan. Jadi sanksinya mungkin lebih tegas karena punya kewenangan penuh,” ungkap David.

http://www.pajak.go.id/content/david-sumual-indonesia-perlu-menjadikan-ditjen-pajak-sebagai-lembaga-independen (sumber)

Transformasi Kelembagaan: Mewujudkan DJP Sebagai Lembaga Administrasi Perpajakan Yang Terpercaya

Oleh Toto Sugianto, Pegawai Direktorat Jenderal Pajak

Mungkin banyak orang berpikir bahwa organisasi sektor publik seperti instansi pemerintah adalah organisasi yang rigid dan tidak memiliki fleksibilitas, dimana mereka hanya mengerjakan hal-hal sesuai yang dimandatkan oleh undang-undang tanpa ada permasalahan yang  berarti yang memerlukan sebuah perubahan besar. 

Bahkan ada yg berpendapat instansi pemerintah tidak membutuhkan visi dan misi lagi karena tujuannya sudah sangat jelas sesuai peraturan. Namun yang tidak diketahui banyak orang adalah proses mencapai tujuan tersebut.

Instansi pemerintah bukanlah sebuah organisasi tanpa masalah, dan apabila dihadapkan dengan suatu masalah, mereka berada dalam posisi lebih berisiko dibandingkan dengan perusahaan swasta. Hal ini dikarenakan Instansi pemerintah lebih susah dalam mencari solusi atas pemasalahannya mengingat keterbatasannya dalam melakukan manuver-manuver organisasi. 

Hal ini juga berlaku terhadap Direktorat Jenderal Pajak (DJP). Tujuan DJP yaitu mengumpulkan penerimaan negara di sektor pajak bukanlah hal yang mudah. Banyak kendala yang harus dihadapi di berbagai area mulai dari core business perpajakannya hingga sistem pendukung seperti Sumber Daya Manusia (SDM) dan Teknologi Informasi (IT). 

Kendala-kendala tersebut dapat menimbulkan potensi tidak tercapainya target sesuai yang diamanatkan apabila tidak dibarengi dengan adanya perubahan-perubahan di dalam organisasinya.

Perubahan Organisasi dan Faktor Pendorongnya

Perubahan adalah sebuah keniscayaan. Perubahan terjadi di lingkungan sekitar kita, baik yang berada dalam kontrol kita ataupun tidak. Sebuah organisasi pun akan selalu mengalami dinamika perubahan, baik internal maupun eksternal.

Menurut Charles Darwin, “Mereka yang berumur panjang bukanlah spesies yang terkuat namun mereka yang mampu menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.” Pernyataan tersebut bukan hanya berlaku pada makhluk hidup saja, namun berlaku juga bagi organisasi.   

Organisasi selayaknya sebuah organisme, ia lahir, tumbuh, berkembang, sakit, dan dapat mati seperti makhluk hidup lainnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat memaksa organisasi untuk dapat menyesuaikan diri jika ingin berumur panjang dan mampu bertahan hidup.

Organisasi-organisasi besar yang mau terus bergerak secara inovatif akan selalu mampu bertahan menyongsong perubahan. Namun sebaliknya, apabila sebuah organisasi puas dengan apa yang dia miliki dan berhenti melakukan perubahan, bisa dikatakan bahwa organisasi tersebut telah mati. 

Banyak sekali contoh perusahaan atau organisasi yang tidak bisa menyesuaikan dengan perubahan lalu tertinggal oleh pesaing-pesaingnya dan akhirnya menghilang. Sebut saja Motorola, salah satu perintis telepon genggam dan mendominasi pasar tersebut sampai dengan tahun 2003. 

Motorola gagal mengalihkan fokus kepada smartphone yang memiliki fitur email dan data lainnya sehingga kalah bersaing dengan pendatang baru seperti Samsung, Apple, LG, dan Research in Motion. Pada akhirnya, Motorola menjual divisi telepon selularnya dan lebih berfokus pada peralatan networking. 

Kodak pun telat dalam beradaptasi dengan perkembangan kamera digital sehingga tertinggal jauh dengan para pesaingnya. Perusahaan yang dulu menguasai pasar kamera dan film di amerika itu kini telah bangkrut, menjual beberapa divisinya dan berhenti membuat kamera digital. Banyak contoh serupa seperti Yahoo, Pan America, Blockbuster, Atari, dan sebagainya.

Memang benar bahwa organisasi publik seperti instansi pemerintah tak mungkin gulung tikar, namun dampak dari kegagalan beradaptasi terhadap perubahan tentu sangat menggangggu kinerja organisasi tersebut yang pada akhirnya akan mengkompromi kepentingan stakeholder. 

Hal ini mungkin bisa ditolerir pada instansi yang tidak memiliki peran krusial dalam ekonomi, namun beda halnya apabila hal ini terjadi pada instansi pengumpul penerimaan negara yang paling utama, yaitu DJP.

Ada beberapa ahli yg memiliki pendapat mengenai apa saja penyebab dari suatu perubahan (Soerjogoeritno; 2004; Robert W. Swaim, 2011; Kasali, 2005.). Namun dari sekian pendapat tersebut, dapat kita ambil dua alasan utama. 

Yang pertama adalah adanya kesenjangan kinerja (performance gap). Organisasi mengalami apa yang disebut dengan performance gap apabila kinerja yang dilakukan selama satu periode tidak sesuai dengan apa yang ditargetkan pada awal periode. 

Ketimpangan kinerja ini menyebabkan ketidakpuasan dengan kondisi saat ini. Semakin besar rasa ketidakpuasan tersebut, akan semakin mendorong untuk melakukan perubahan.

Alasan kedua adalah adanya peluang (identification of opportunities) untuk menjadi lebih baik. Dalam perkembangannya, sebuah organisasi tentu akan menemukan peluang-peluang untuk bisa menjadi lebih baik. 

Sebuah organisasi yang sukses adalah organisasi yang bisa memanfaatkan peluang tersebut dengan maksimal. Untuk dapat meraih peluang tersebut, tidak jarang dibutuhkan perubahan-perubahan pada area-area tertentu. 

Robert Swain (2011) menyebutkan bahwa perubahan dapat terjadi di beberapa area-area utama organisasi meliputi visi dan misi, teknologi, perilaku dan kapasitas pegawai, proses bisnis, struktur organisasi, juga budaya organisasi. Perubahan di satu area cenderung mengakibatkan adanya perubahan di area lainnya.

Latar Belakang Perubahan di DJP

Seperti yang disebutkan sebelumnya, saat ini DJP merupakan instansi pengumpul penerimaan negara yang paling utama, di mana hampir 80% penerimaan negara Indonesia didapatkan dari sektor pajak.

Sangat penting bagi DJP untuk dapat menjalankan fungsinya dengan baik karena apabila tidak, dampak negatif yang ditimbulkan akan terasa di seluruh jajaran pemerintahan hingga mempengaruhi perekonomian negara. 

Untuk itu DJP diharapkan mampu untuk beradaptasi terhadap segala perubahan yang terjadi baik internal maupun eksternal sehingga dapat menjaga kinerjanya dengan maksimal. Agar perubahan-perubahan yang terjadi dapat memberikan manfaat maksimal bagi organisasi, maka perubahan tersebut perlu dikelola dengan baik. 

Sebagai ilustrasi, pertumbuhan ekonomi akan secara langsung menaikkan penerimaan pajak. Namun selisih kenaikan tersebut mungkin tidak akan sama secara proporsional apabila tidak diimbangi dengan identifikasi sektor ekonomi mana yang menguat dan usaha untuk meningkatkan kepatuhan perpajakannya.

DJP sendiri sejak tahun 2002 sedang melakukan perubahan yang terdiri dari beberapa fase. Fase pertama dilaksanakan dari 2002 hingga 2009. Perubahan ini merupakan bagian dari Reformasi Birokrasi dibawah Kementerian Keuangan dan berfokus kepada menciptakan organisasi kinerja dan menghilangkan korupsi. 

Hasil utama yang dicapai dari fase perubahan ini adalah peningkatan penerimaan pajak hingga 16% per tahun. Hasil ini dicapai melalui beberapa perubahan meliputi reorganisasi, modernisasi kantor pajak, pengembangan proses bisnis, SDM, implementasi Balanced Scorecard, dan implementasi skema remunerasi.

Fase kedua dari perubahan di DJP berlangsung dari tahun 2009 hingga 2013 yang berfokus kepada kelanjutan reformasi sebelumnya berupa pengembangan lebih lanjut dari visi dan misi, nilai-nilai, pengukuran kinerja, dan proses bisnis. Hasil yang dicapai dari fase ini adalah peningkatan penerimaan pajak hingga 20% per tahun.

Proses perubahan di DJP pun tak berhenti sampai disini. Mulai tahun 2013, Kemenkeu melakukan sebuah program perubahan yang diberi nama Transformasi Kelembagaan dimana program ini menuntut juga adanya perubahan di DJP. 

Realisasi program Transformasi Kelembagaan di DJP dituangkan ke dalam 16 inisiatif perubahan yang melibatkan hampir seluruh direktorat di DJP dan mempengaruhi hampir setiap area proses bisnis di DJP.

Dari sini bisa kita lihat bahwa perubahan yang sedang dilakukan adalah sebuah perubahan yang besar. Namun apakah yang mendasari inisiatif perubahan tersebut? 

Jika kita menggali lebih dalam mengenai kondisi di DJP, ada 2 alasan utama perubahan di bawah payung transformasi kelembagaan, yaitu adanya kesenjangan kinerja dan potensi, serta adanya target yang dimandatkan oleh Kementerian Keuangan.

Kesenjangan kinerja dan potensi

Apabila kita memperhatikan kinerja DJP beberapa tahun terakhir, target penerimaan pajak selalu tidak tercapai alias shortfall. 

Target penerimaan didasarkan atas target tahun sebelumnya dengan penambahan variabel persentase pertumbuhan ekonomi dan persentase peningkatan kinerja yang diharapkan. Tax ratio kita di beberapa tahun terakhir adalah sekitar 12-13% termasuk penerimaan bea cukai dan pajak daerah. 

Sementara itu, menurut IMF, apabila sektor pajak memiliki kepatuhan sempurna, dalam arti semua wajib pajak melakukan kewajiban perpajakannya dengan benar dan tepat waktu, maka tax ratio Indonesia adalah sebesar 21%, hampir 2 kali lipat dari rasio saat ini. 

Berdasarkan analisis dari McKinsey, total potensi penerimaan yang belum dapat tergali adalah sebesar 125 hingga 185 trilyun rupiah. Tax gap ini berasal dari PPh Orang Pribadi sebesar 50%, PPh Badan sebesar 20-30%% dan PPN sebesar 20-30%. 

Bisa dilihat bahwa terdapat perbedaan signifikan antara performa pembayar pajak badan dan individu. Analisis lebih lanjut dari McKinsey menunjukkan bahwa tingkat produktivitas SDM DJP saat ini tidak cukup untuk dapat mencapai tax ratio 19%. Lebih lanjut, berdasarkan hasil benchmark, biaya operasional DJP (cost-to-collection) termasuk yang paling rendah.

Aspirasi Kemenkeu

Melalui program Transformasi Kelembagaan, Kemenkeu menargetkan kenaikan tax ratio (OECD) menjadi 19% pada tahun 2019. 

Apabila memperhitungkan tingkat pertumbuhan PDB (10.6%) dan inflasi berdasarkan pertumbuhan riil (5.7%) saat ini, maka diperkirakan DJP harus dapat meningkatkan penerimaan pajak hingga 3 kali lipat dari sekarang. 

Meskipun pertumbuhan ekonomi secara langsung berkontribusi terhadap meningkatnya penerimaan pajak, namun peningkatan tersebut diperkirakan hanya dapat menutupi 66% dari kebutuhan peningkatan penerimaan. Dibutuhkan usaha yang luar biasa agar DJP bisa menutupi kekurangan tersebut.

Waktu yang tepat untuk berubah

Ada beberapa yang mempertanyakan efektifitas dari perubahan yang sudah berlangsung mengingat target penerimaan yang tidak tercapai. Perlu untuk dicermati bahwa perubahan adalah sesuatu yang berkelanjutan. 

Organisasi diharapkan untuk melakukan adaptasi seiring dengan berubahnya lingkungan macro-nya. Perubahan yang dilakukan beberapa tahun silam tidak menjamin kesuksesan di tahun-tahun mendatang apabila kondisi sudah berubah. 

Yang perlu dilakukan adalah melakukan penyesuaian lebih lanjut terhadap perubahan kondisi tersebut sebelum kita tertinggal jauh.

Menurut Charles Handy (1994), setiap organisasi berkembang mengikuti Kurva Sigmoid (gambar 1). Organisasi akan menghadapi masa kelahiran, pertumbuhan, kedewasaan dan akhirnya mencapai masa-masa penurunan. 

Dari Kurva Sigmoid tersebut dapat diperhatikan bahwa sebuah perubahan tidak selalu memperlihatkan hasil dengan segera. Adakalanya kinerja organisasi sedikit menurun terlebih dahulu sebelum kemudian meningkat kembali. 

Hal ini terutama benar untuk organisasi yang besar yang membutuhkan waktu sehingga perubahan dapat mencapai setiap aspek dalam organisasinya dan mendapat dukungan dari para pegawainya.

Gambar 1. Kurva Sigmoid dan perubahan organisasi

Banyak penelitian menunjukkan bahwa dalam melakukan perubahan, sebuah organisasi tidak perlu menunggu sampai terjadinya krisis (Kasali, 2005). Justru perubahan terbaik seharusnya dilakukan pada saat-saat organisasi sedang mengalami masa jayanya (gambar 1), karena pada fase ini perusahaan memiliki sumber daya yang paling kuat.

Namun dalam sisi yang lain, kondisi tersebut malah memperkecil dorongan untuk berubah karena organisasi berada dalam zona nyaman. Perubahan yang dilakukan pada masa jaya, cenderung akan menghadapi penolakan perubahan (resistance to change) yang sangat kuat.

Banyak stakeholders yang akan beranggapan bahwa keuntungan yang akan diperoleh tidak sebanding dengan pengorbanan yang dilakukan. Selain itu, beberapa pihak juga akan mempertanyakan terjadinya perubahan, terutama jika inisitaifnya berasal dari manajemen atas (top-down).

Cara yang sangat tepat untuk memitigasi efek dari menurunnya kinerja  dan penolakan perubahan tersebut adalah dengan mempertahankan momentum perubahan sehingga dapat meminimalisir usaha dan waktu yang diperlukan untuk mensosialisasikan inisiatif-inisiatif perubahan yang akan dilakukan kemudian.

Kesimpulan

Mengingat latar belakang dan kondisi DJP saat ini, tidak diragukan lagi bahwa DJP sangat memerlukan sebuah perubahan besar. Perubahan di DJP dilatarbelakangi oleh adanya kebutuhan organisasi untuk memperbaiki kinerja dan untuk mencapai kondisi yang diinginkan.

Kondisi DJP saat ini sangat membutuhkan perbaikan di beberapa area agar bisa mencapai kinerja maksimal. Sementara itu perubahan lebih lanjut juga dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka menengah dan jangka panjang.

Momentum perubahan dari reformasi birokrasi diharapkan bisa membantu kelancaran proses perubahan sekarang ini. Dengan perubahan-perubahan yang dilakukan melalui Transformasi Kelembagaan, diharapkan DJP dapat lebih meningkatkan pelayanan kepada wajib pajak, penegakan hukum, efisiensi, serta kesejahteraan pegawainya.

Sumber: http://www.pajak.go.id/content/article/transformasi-kelembagaan-mewujudkan-djp-sebagai-lembaga-administrasi-perpajakan-yang